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企业人力资源调查报告
在人们素养不断提高的今天，报告对我们来说并不陌生，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。我敢肯定，大部分人都对写报告很是头疼的，以下是小编精心整理的企业人力资源调查报告，仅供参考，希望能够帮助到大家。
企业人力资源调查报告1
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。
一．不同背景公司培训经费投入情况
总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3－5‰以上的企业仅为8·7％，而占销售收入0·5‰以下的企业有48·2％。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5·6%和4·5%，明显高于东部企业（3·7%）。
国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入3—5‰以上的比例为10·4%，高于其它性质企业1·6－6·8个百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好，但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
上市公司培训经费的投入占公司销售收入3—5‰以上的比例为34·1%，非上市公司为22%。
销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入5‰以上的比例相对较高（分别为5·7%和5·1%），但培训经费投入占企业销售收入0·5‰以下的比例也最高（分别为50·6％和52·5%）。说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。
不同行业企业在培训经费投入的比例上有一定的差距。其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入3—5‰以上的比例较高，分别为14·6%、13·5%和10·8%；公用事业、建筑业、制造业比例相对较低，分别为4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高（69％），但也有31％的企业在员工培训中没有培训计划，反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。
不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显，但西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点（西部企业72％；东部企业68％）。
不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高（76·1%），外资港澳台资企业比例较高（72·4％），集体、私营企业最低（60·7％、60％）。国有企业继续保持着培训制度上的某些优势，但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。
上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中，境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高（86·3%），高于仅在境内或仅在境外上市公司4个百分点左右，高于拟上市公司11个百分点、没上市公司22·5个百分点。
不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的比例最高（分别为81·3%和80·2％）；销售额、资产额3000万元以下企业制定培训计划的比例最低（分别为52·1％和52·7）；而且销售额、资产额越高的企业，制定培训计划的比例也越高，说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系，规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。
不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。采掘业制定员工培训计划的比例最高（91·7%）；建筑业、金融保险业、交通运输仓储邮。政业制定员工培训计划比例较高（80·8％、79·2％和79·1％）；农林牧渔业制定员工培训计划比例最低（45·9%）。如果从“准备制定”培训计划的数据判断，所有行业对这一工作有程度不同的认识，只有集体企业“不打算制定”培训计划。
三．不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。“严格执行”培训计划的企业只有42·1%、“执行不力”的56·4%、“没有执行”的1·5%。尽管企业制定培训计划的情况较好，但执行不力，难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。
中部和东部企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别达49·7%和42·5%；西部企业比例较低，为34·2% 。说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范，相对而言西部企业培训可能比较重视形式，有待加强培训制度的执行力度。
国有企业和国有控股企业、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49·6%和47·1%；私营企业“严格执行”培训计划的比例较低，为34·4%。说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好，但培训过程中“执行不力”的情况也有待改正。
上市公司“严格执行”培训计划的比例要明显高于非上市公司，其中境内外同时上市的公司比例最高（61·4％），明显高于其它上市公司；拟上市公司“严格执行”培训计划比例最低（35·7%），没有上市公司较低（39·8%）。有待强化非上市公司培训计划的执行力度。
不同销售额、资产额企业在“严格执行”培训计划的比例上有比较明显的差别。销售额、资产额3亿元以上企业“严格执行”培训计划的比例最高，分别为48·9％和49%；销售额3－1·5亿元和资产额3000万元以下企业“严格执行”培训计划的比例最低，均为35·4%。需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作，并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。
采掘业“严格执行”培训计划的比例最高，为72·7%；交通运输仓储邮政业比例较高，为52·8%；房地产业比例最低，为27·9%。这一结果说明，传统国有企业在培训工作中，在培训制度建设和执行方面存在明显优势。而房地产作为社会新兴产业，对培训工作的规范化还需要一个完善的过程，从房地产业“没有执行”培训计划比例为0的结果上，可以看出这类企业对这一问题已经有所觉悟。
四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65·5％，“外部短训”的比例占47·5％，“学历教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
中部和西部企业采用“内部培训”方式的比例均为67·2%，略高于东部企业2·3个百分点；西部企业采用“外部短训”方式的比例最高（52·2%），东部企业的比例最低（46·2%）；中部企业采用“学历教育”方式的比例最高（28·4%），东部企业的比例最低（16·3%）。
不同所有制企业都采用公司“内部培训”为主的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。国有企业和国有控股企业采用3种培训方式的`比例最高，分别为71·2%、57·7%和34·7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53·6%；私营企业采用“外部短训”方式的比例最低，为37·9%；外资港澳台资企业采用“学历教育”的比例最低，为7·8%。导致不同所有制企业培训方式上的差别，可能是企业培训需要不同引起的。国有企业和国有控股企业比较注重学历教育，说明了“学历”对员工的晋升发展作用更大。
上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。境内外同时上市的公司采用“公司内部培训”、“外部短训”和“学历教育”3种培训方式的比例最高，分别为82·4%、64·7%和39·2%；没有上市公司采用3种培训方式的比例最低，分别为6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3种培训方式的需要都比较高，但仅境外上市公司采用公司“内部培训”方式的比例最低（8％），可能是公司业务国际化程度较高，依靠内部培训，师资难以满足现实培训的需要。
不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是：（1）不同销售额、资产额企业采用“公司内部培训”方式的比例最大，其次是“外部培训”和“学历教育”；（2）销售额、资产额越大的企业，在各种培训方式上所占的比例越高。如销售额3亿元以上企业采用3种培训的比例分别为77·8%、61·7%和31·3%，而3000万元以下企业是47·9%、29·3%和8%。虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的，并不能作为判断培训效果的指标，但如果综合分析还是可以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。
采掘业采用3种培训方式的比例最高，分别为91·7%、79·2%、和75· %；农林牧渔业采用“内部培训”方式的比例最低，为45·9%；批发零售餐饮采用“外部短训”的比例最低，为27·9%；公用事业、金融保险业采用“学历教育”的比例较高，分别为46·3%和39·6%；批发零售餐饮和通讯与信息技术（IT）采用“学历教育”的比例最低分别为4·9%和9·3%。其它结果基本反映了不同行业培训需要的倾向。
五．不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看，样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48·3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31·8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19·4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显的差别。中部企业“进行”跟踪评价的比例最高（52·5%），东部企业较高（为49·1%），西部企业最低（为42·7%）。尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业，但在培训效果执行的力度上要低于东部企业，因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作，有待于研究制定更为科学的培训评价标准。
外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司，对培训效果“进行”跟踪评价的比例分别为53·5%、51·9%和50%，明显高于国有企业和国有控股企业11个百分点。说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上，要明显好于其它所有制企业，但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题，需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。
企业人力资源调查报告2
我于今年 5月对百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)企业的人力资源管理进行了走访调查。调查发现肯德基企业人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到秀，最适合其岗位的员工。为树立整体国际形象，执行规范而统一的公司规章制度，百胜餐饮集团中国事业部编制《员工手册》，其《员工手册》也是依据中国法律编制的，是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。
关键词
人力资源管理 毕业社会调查 调查报告
我此次社会调查的对象是百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)企业。调查的题目为《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》。我于20xx年6月12日走访了肯德基企业人力资源部张经理，他向我介绍了肯德基企业员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了肯德基企业《员工手册》和20xx年度肯德基企业各部培训记录。自我鉴定： 我是中央广播电视大学宁夏广播电视大学分校 “人才培养模式改革和开放教育试点”管理学科工商管理专科20xx秋的学员，通过在校近三年的学习，掌握了现代经营管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学的有关企业人力资源管理的知识，选择了银川市百胜餐饮集团——肯德基企业为调查对象，通过走访该企业的人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及20xx年度企业各部门培训记录，以《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于肯德基企业选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要
肯德基企业从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的升迁机会与发展，其流程如下：
(一)服务员见习转正。
1，工作满50个小时;
2，通过一个工作站的训练检定。服务员—接待员，完成主题二并通过检定。
(二)服务员—训练员。
1，通过一个区的全部基本工作训练检定;
2，通过该区的开店或打烊工作训练检定;
3，理论考试达90分;
4，实操考核100%通过。接待员—资深接待员，完成主题五并通过检定。
(三)服务员-全训练员工作。
1，通过全部工作区的全部基本工作站的训练检定;
2，通过全部工作区的开店或打烊工作训练检定;
3，理论考试达90分;
4，实操考核100%通过。资深接待员—接待员组长。
1，完成主题九并通过检定;
2，视餐厅需要。
(四)全训练员—组长。
1，任职全训练员6个月;
2，通过全部工作区的开店或打烊工作训练检定;
3，理论考试达90分;
4，实操考核100%通过。
(五)通过任职组长观察中及餐厅需要，便可以提升到管理岗位。其服务组及管理人员在餐厅里的工作包括：
1，依工作站的标准程序准备高品质的产品;
2，亲切自然地欢迎顾客，并提供他们所想要得到的服务;
3，执行一切必须的清洁维护工作。通过训练有素的员工执行这些工作，方可达到企业101%顾客满意的目标。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，肯德基企业为员工营造了一种和谐的.大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，肯德基管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。 肯德基企业让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该企业除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。
四、关心员工的生活
相对于其他行业来说，企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，肯德基企业的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，员工的上班时间由员工自己于一周前提供，充分为员工减少压力，生活方便。然后，会有很多机会参加由餐厅举办的各项员工活动。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
肯德基企业从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
(一)直接报酬直接报酬主要指企业为员
工提供的工时工资、加班费等。为了提高服务人员的待遇，企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从经理到见习助理，组长，服务员等分成许多级别，各级别有不同的工作有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。
(二)间接报酬 间接报酬主要指员工的福利。好旺得企业采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
(三)非金钱性报酬企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出百胜集团—肯德基企业的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，肯德基企业才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 通过对肯德基企业人力资源管理的调查，或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示，甚至是经验。
企业人力资源调查报告3
人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。为了解部门工作运程，发现并解决部门存在的问题。本人于20xx年3月25日至4月30日来到广东宏兴药房连锁有限公司开展关于企业人力资源管理状况的调查，通过调查发现企业人力资源存在的几个问题，及其存在问题的原因，现将调查情况报告如下。
一、企业人力资源管理存在的问题
（一）普遍缺乏人力资源战略规划
多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。冗员庞大，结构不合理，人才流失严重。目前，我国企业冗员问题尚未完全解决，一方面企业人满为患，一方面又人才奇缺。在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且,现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
（二）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
一般基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。
（三）管理方式落后,激励机制不完善
目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。
（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
（五）培训与发展机会缺乏
在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。
二、造成人力资源管理上存在问题的原因
我国企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。主要原因如下：
1、企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。
2、许多民营企业并没有重视人力资源用人机制的`管理。在他们看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就该做什么。虽然改革28年了,但一些民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想,表现为重物轻人;重生产管理,轻人力资源管理。
3、中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。但大多数企业并没有重视这方面的制度，造成大量人才的流失。
4、大多数中小企业安于现状，没有做到与时俱进,没有适时地提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的管理者不懂得一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。
5、对人员的培训开发缺少计划性、科学性和针对性，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地与管理实际相融合。现阶段，各个企业人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习等，方式单一，模式呆板。以培训为例，各类培训班通常依循讲授、讨论、实践的链条式运作模式，缺乏必要的实战锻炼，培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的关键环节，缺乏心理训练、形式单一、内容枯燥，培训者与被训者都缺乏正确的认识，单纯为了培训而培训，导致了培训收效甚微，员工甚至产生抵触情绪，培训最终流于形式。
三、加强中小企业人力资源管理的建议
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下建议：
（一）强化国有企业内部人力资源管理的战略职能
1、制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。长期以来，国有企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。制定和实施人力资源规划可以克服国有企业中人员富余和短缺的困境。完善企业的人力资源规划包括中长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。
2、对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。
（二）建立有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。
（三）要对企业职工的职业培训工作
有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。社会主义市场经济，使人们的思想观念发生了极大的变化。国有企业职工已更加关注自己的爱好和愿望，希望自我价值得以更多实现。这样的爱好、愿望及其价值取向并不违背我们的社会及其政治制度，而恰恰是一致于社会主义之目的，即“满足广大人民群众日益增长的物质文化生活之需要”。因此，企业不能置之于不顾，而是要予以积极肯定和鼓励。人力资源管理部门，更要予以帮助，引导并完善职工的个人设想，千方百计创造条件，营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用，推动企业不断进步、发展，争取最大效益，离不开用发展的观念管理和发展职工。
能过本次调查，本人感受到：企业没有发展,就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化,切实追求企业的发展,同时要以人才为本,重视员工在企业中的价值。人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，是关系到企业能否在激烈的市场大潮中立足的基本保证，是一项艰巨而复杂的工作，需要我们不断探索，大胆而稳妥地积极尝试，真正使人力资源管理发挥最大的效用，使企业实现持续快速发展。
企业人力资源调查报告4
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足。
一、调查问卷情况：
此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）
二、目前存在的主要问题及原因：
（一）人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的.普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。
（二）车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
三、解决的措施及建议：
1、招聘方面：
对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。
2、培训方面：
对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：
对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。
企业人力资源调查报告5
人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。河南省是农业大省，作为河南省省会城市的郑州市的企业多属于纺织食品之类的轻工业，企业规模多属于中小企业。为了解郑州市中小企业人力资源管理现状，本团队选取较具有代表性意义的郑州市香雪儿食品公司（该公司之所以具有代表意义，是因为该公司属于发展较好的食品企业，企业规模为中型企业，比较能代表郑州市中小企业的发展状况）开展企业人力资源管理状况的调查，以期管中窥豹，对郑州市整个中小企业人力资源管理情况做一了解。本团队于20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日对香雪儿公司展开调查。本次调查主要采用访谈法，问卷法，查看工作日志等企业文字资料等方法，通过调查发现企业人力资源现有情况，总的来说按照现代企业要求，香雪儿公司的人力资源管理状况未达到合理水平，存在许多问题和不足。但是由于香雪儿公司本身规模不大，人才结构也相对较好，所以香雪儿公司的人力资源状况较能适合自身发展需要，有一定优势。我们现将香雪儿公司人力资源现状，优势，不足及改进策略形成调查报告如下。
一、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理基本状况：
1、企业组织结构及员工人数。郑州香雪儿食品有限公司实行总经理负责、董事会决策制，下设业务部、企划部、综合行政部、营运部、财务部、生产部、技术开发部，共 7 个职能部门，以层层管理，责任到人为管理模式。现有各类员工400多人。
2、企业人才素质情况及人才结构。郑州香雪儿食品有限公司具有中专以上学历100多人，中级职称以上的技术人员30多人。
3、人力资源的开发和培养体系。郑州香雪儿食品有限公司并不具备完善的人力资源培训和开发体系。企业只有针对一般职业技能掌握和企业管理制度的短期不定期培训。对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式以师徒之间的`“传、帮、带”为主，也有少数的集体培训。
4、企业人力资源管理管理方式和激励机制。郑州香雪儿食品有限公司员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下，员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。这种激励方式对目前的香雪儿公司来说还算适合，但一旦企业发展壮大，这种激励方式便会暴露很多不足。
5、企业目前缺乏完善的人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性。
6、员工流动率高。郑州香雪儿食品有限公司员工流动率高，需经常招工。
二、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理优势
郑州香雪儿食品有限公司作为中小企业，船小好调头，它的人力资源管理有其自身适应性和灵活性的优势，正是这种优势保证了中小企业的发展。具体有以下几点：
1、企业经营权集中，决策效率高。郑州香雪儿食品有限公司规模小，产品类型简单，便于企业决策。
2、员工数量少，管理层对员工比较了解，有利于实现人尽其才，人岗匹配。
3、员工数量少，管理方式简单，有利于降低企业成本，提高企业受益，促进企业发展。
4、制度灵活，便于企业及时调整发展战略。
5、重视企业文化建设，调动员工积极性。
三、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理劣势
郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理状况虽然有一定优势，但其不完善的人力资源管理机制必然存在很多不足。
1、缺乏人力资源战略规划。郑州香雪儿食品有限公司未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划, 在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。导致人才结构不合理，人才容易流失。
2、管理方式落后,激励机制不完善。郑州香雪儿食品有限公司以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段是对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失 。
3、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系，培训与发展机会缺乏。郑州香雪儿食品有限公司片面追求降低成本，对员工的培训仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
四、郑州香雪儿食品有限公司人力资源管理问题解决办法。
针对调查中郑州香雪儿食品有限公司出现的问题，我们提出以下解决办法：
1、树立正确的人力资源观念
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要树立人才第一的理念
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要进行战略人力资源规划，建立与市场需求相适应的人力供应机制
2、强化企业内部人力资源管理的战略职能，建立健全人力资源管理制度，提高体系设置的科学性
(1) 郑州香雪儿食品有限公司要根据企业发展需要，改善组织结构的设置
(2) 郑州香雪儿食品有限公司要提高招聘的准确性，加强对员工的控制，避免裙带规模扩大
(3)明确规章制度，为管理提供依据，科学化管理
(4) 郑州香雪儿食品有限公司要重视对员工的培训开发，形成良好的学习氛围。有计划地实施职工职业培训，就是依据企业的当前及长远发展战略目标，即“立足当前，着眼未来”，以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练，使职工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为未来做好准备，以确保企业发展。
(5)综合多种激励措施，建立科学的薪酬体系。郑州香雪儿食品有限公司要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相结合。
通过本次调查，我们感受到：人力资源管理工作是现代企业管理的主要组成部分，是生产关系中劳动者的总称，是生产关系中最关键、最活跃的要素，也是现代企业管理的核心部分，企业要实现持续快速发展，必须坚持人才为本,重视员工在企业中的价值，真正使人力资源管理发挥最大的效用。
企业人力资源调查报告6
一、调研背景
日益完善的市场经济条件下，中小企业赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正在发生着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须适应潮流，中小企业的人力资源将是持久竞争优势的重要源泉，科学高效的人力资源管理，将是提高企业绩效的最终决定因素。人力资源是公司的最宝贵的资源，人力资源对企业的发展起着决定性的作用，它在确保实施企业的经营战略中起扮演着关键的角色。随着经济全球化的进一步发展，在竞争日益激烈的环境下，人才是企业的核心竞争力。因此，建立、加强和改善企业人力资源管理，科学合理地发挥积极性和创造性，是企业的成长能力和发展的根本出路。因此对企业人力资源管理难点和解决策略进行深入的研究和分析具有积极现实意义。
本次我们进行问卷调查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力资源管理情况总体状况及管理优点和缺点，探究现在有哪些因素影响着佛山皇冠假日酒店人力资源管理。
二、调研方案设计
（一）、调研目的
为了分析中小企业人力资源管理当中存在的问题，提高中小企业人力资源管理水平。本次调研目的具体如下：
1、认清中小企业人力资源管理的现状。
2、分清中小企业人力资源管理管理当中问题。
3、了解中小企业人力资源管理的看法、意见和建议。
（二）、调研对象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商务会议、娱乐、购物于一体，为宾客提供个性化服务，现有标准客房和豪华客房、行政客房、公寓客房共415套，特设行政楼层和电子商务层，适应频繁的现代电子商务往来所需。酒店具有中餐餐位近千个，以经营粤菜为主，荟萃南北美食；500个西式餐厅餐位，包括可提供欧陆式西餐的扒房、豪华大型的西餐厅及酒吧、中庭大堂咖啡厅等，并为住客提供全天二十四小时送餐服务。另外，还拥有多种规格的会议厅及同声传译、电视电话会议等先进的会议设施设备。
佛山皇冠假日酒店人力资源部由7人组成，其中人事经理1名，主管2名，文员4人，人事经理作为整个人力资源部的领导者，配合酒店的经营需要，提供全方位的人事招聘、培训、规章制度、行政管理。人事主管搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。培训主管在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。其它4名专员，其中一人负责薪酬的核算与发放、一人负责人员招聘、一人负责员工的培训和一人负责日常事务处理。
（三）、调研内容
1、调研时间：9月——11月
2、调研地点：佛山皇冠假日酒店
3、调研问题：我们的调查从人力资源管理现状，分析公司人力资源管理当中存在的问题，并提出针对性的改进，问卷详情请见附件一。
（四）、调研方法
1、二手数据的收集
（1）、通过网络渠道收集关于国内外人力资源管理的相关资料。
（2）、了解市场人士对于国内外关于中小企业管理的看法。
（3）、对所收集的二手资料进行分析并加以总结。
对于我们还未深入社会的大学生来说，使用二手数据是一种经济、快捷的信息收集方法。现有文献为我们提供了大量有用的背景知识和信息，帮助我们了解相关的概念、界定可能存在的状态、借鉴研究的经验或存在的问题等。二手数据的分析是探索性研究的第一步，他为我们的后续工作奠定了知识基础。
2、访谈调研法
访谈调研法的实用性很广，在市场调研与预测中可普遍适用于常见的原始资料的收集。访谈法的灵活性大、控制性强、回收率高。
根据访谈法特性我们将对公司采取经理访谈，即我们将到公司员工进行洽谈，洽谈的内容主要以他们对人力资源管理为切入点，以了解员工对人力资源管理水平的看法。
3、问卷调查法
由于调研对象中的目标人员，我们决定采用调查问卷法来收集信息，其具体的步骤是：
（1）计划调查内容
（2）确定问卷的格式和内容
三、调研过程
本次调研范围为佛山皇冠假日酒店，抽样框包括：公司员工、基础管理人员、人力资源管理人员。样本容量为380人，抽样方法为简单随机抽样：
（一）、问卷设计：
设计思路：主要采取现场发放问卷的形式来完成，这样可以及时快速的收去企业人力资源管理的有关是数据
1、问卷结构主要分为说明部分、甄别部分、主体部分；
2、问卷形式采取开放性和封闭性相结合的方式；
3、问题结构上采取、自由选择、强制性选择、偏差选择等几种方式。
4、问卷逻辑采取思路连续法，既按照被调查者思考问题和对产品了解的程度来设计，在一些问题上，采取跳问等方式来实行消费者的逻辑思维。
（二）、问卷试测：
问卷测试是衡量问卷问题效率和效果的重要因素，问卷回收后进行相应的分析和调整。如果问卷回收率低于70%，说明问卷的设计有较大的问题；如果填答内容的错误多，答非所问，就要仔细检查答题指导语是否准确、清晰，含义是否明确具体，还可以检查问题形式是否过于复杂；如果问卷中几个问题普遍没做回答，要仔细检查分析原因并加以改进。因此，在调查准备阶段，我们发放了12份试测问卷，接着，对于问卷的可行性进行分析，并修改了部分题目，以期达到最好的调查效果。
（三）、问卷发放及回收：
此次，我们共向调查人群发放380份问卷，回收了370份，其中有效问卷360份。
（四）、样本描述：
此次，我们调查的样本量为360酒店员工为调查对象，其中94.6％为目前人群，所有员工都符合调查要求，所以我们有理由充分认可此次市场调查没有任何倾向的问题。
四、调研结果分析
从本次调查当中发现酒店在实际人力资源管理当中还存在不少问题，概况起来主要有以下几点：
（一）员工受教育程度偏低、流动率高
佛山皇冠假日酒店的从业人员中有64%的初中生，绝大多数是从社会招聘的，其次是旅游职业高中毕业生，学习期间，他们接受了较系统的酒店实际操作技能训练，但总体文化水平不高。在外语水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力资源主要分为两个部分，管理人员和基础工作人员。就管理人员的招聘而言，一般是从别的星际酒店或者相关院校进行招聘。普通员工除去从大中专酒店管理院校招聘外，还有很大一部分是从社会市场上进行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度较低，主要表现为学习能力差和知识基础弱。这导致其在接受培训的时候，不能很好的掌握。从酒店长远发展而言，这种低学历的构成，也不利于酒店的长远发展。因为与其它人员相比，高学历人员对于酒店更为忠心，敬业度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店员工的流失率普遍较高。流失的`原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。酒店员工平均流动率在59％左右，最高的甚至达到65％。就员工的学历而言，其中大部分集中在中低学历者，如此高的流动量让我们不能再忽视它，它直接威胁着整个佛山皇冠假日酒店的运营以及长期有序的发展。从流失的职位来看，餐饮部的员工流失率最高，达到了55%，其中以90后最为突出。这样不仅会给佛山皇冠假日酒店带来更多的培训、招聘成本，还会导致服务质量的不稳定，给酒店的整体发展带来恐慌。
（二）薪酬水平缺乏竞争力
薪酬是对酒店员工最基本的激励，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起点较低，工资结构相对较单一，像是餐饮服务员的基本工资为1000元—20xx元，客房服务员的基本工资为1500元左右，与其它四星级酒店相比，这个薪酬缺乏必要的竞争力，从而不能调动起员工的积极性。奖金的多少与是否发放，都没有明确的规定。这样一来，会导致薪酬与工作业绩、经营效益脱节。佛山皇冠假日酒店薪资构成由基本工资、岗位工资、保险、绩效工资、福利及其他组成。对于大多数员工而言，基本工资才是其固定的收入，在工资中占据的比重也较高，长期以往，大多数员工就会失去工作的积极性。此外，保险也是一种福利，但是佛山皇冠假日酒店却当这是一种额外负担，除了一些法定的福利外，没有其它像是员工旅游、年终奖、健康体检、心理服务等其它的福利，这使得员工缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发事故也没有预防。
其次，受员工自身素质的影响，其对于工作的前景有着更为强烈的欲望。所以对于佛山皇冠假日酒店员工而言，就会把这种欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬机制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店却没有将员工的这种需求转化为实际，没有根据员工的需求，制定完善的薪酬体系。对于佛山皇冠假日酒店还是员工而言，如果获得合理的薪酬，当自身与酒店的发展规划不相关时，员工对企业的认同感和归属感就会不断的下降，佛山皇冠假日酒店的发展氛围也就会得到破坏。
（三）没有健全的绩效考核机制
绩效考核与提升机制不足。考核和提升机制是酒店人力资源管理的一个重要问题。通过本人对离职员工的面谈，了解到有一半以上的员工离职的主要原因是因为酒店现有的绩效考核不能体现公平性而导致的。
其次，激励机制作为人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、奖金发放、奖惩制度等多个方面。但是佛山皇冠假日酒店的激励机制却没有系统性，而且在运行的过程中只注重了员工的惩罚，在激励上也只有奖金，所以不能有效激发员工的积极性。
对于佛山皇冠假日酒店的员工而言，在满足自身基本需求的同时，对于个体的发展也有着更高的要求，他们也希望得到领导的赏识，获得更大的发展机会。但是从佛山皇冠假日酒店的激励制度来看，主要是通过管理制度的约束来提高员工的积极性，而且还时常有加班的情况出现，但是没有额外的报酬，而且没有任何的精神激励，这都将降低员工的工作积极性。
就佛山皇冠假日酒店的绩效考核而言，主要包括从员工工作绩效考核、员工服务技能考核、部门工作绩效考核三个部分。但是在实际的绩效考核中，针对不同的岗位也没有不同的考核体系。这就导致虽然制定了工作绩效、服务技能考核制度，但是在具体的考核中却没有具体的体系划分。而且佛山皇冠假日酒店的绩效考核仅仅针对于酒店的基层员工，对于酒店的中层及以上管理者，都没有一个明确的考核指标，通常只是没有失职现象，完成所规定的指标，便为考核合格，至于业绩的考核，也只是主观的考核。
所以总体来看，佛山皇冠假日酒店的激励缺乏一定的系统性。因为就酒店的发展而言，已经经过了高速的发展期。所以佛山皇冠假日酒店的与其它酒店相比，更没有竞争力。但是在佛山皇冠假日酒店实际发展，随着竞争的需要，对于酒店的服务有了更高的要求，对于员工的素质也有了更高需求。正如我们上面的分析，一些从社会招聘的人员跟从专业院校毕业的学生，却拿着相同的工资，有着相同的待遇，这对于佛山皇冠假日酒店从专业院校招聘的员工而言，在自信心上会有很大的打击。
（四）缺乏有效的培训机制
员工培训机制与企业经营机制是从属关系，是企业生存和发展的重要环节。企业要想长盛不衰，就必须注重个人和组织的共同进步，使员工通过持续的培训和学习而不断提高知识水平和能力，从而实现企业发展的可持续化和经济效益的不断最大化。
从佛山皇冠假日酒店的培训情况来看，主要以酒店人力资源部自己培训为主，培训内容主要为新员工入职培训和部门的技能上岗培训。这样的一种培训方式，虽然有利于员工尽快熟悉自身岗位，进而开展工作，但是对于酒店的长期发展而言却是非常不利的。因为在酒店的基层中，以90后人员最多，他们这一代有想法、有创造性，学习能力强，这些都是他们的优点。但是为了提升酒店的利润，酒店在重视自身组织建设的同时，却往往忽略了这些年轻员工的个人需求，致使员工不能看到自身的发展空间，而失去了工作的积极性。以致于90后员工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店对员工的学历和技能要求比较少，所以没有对这部分员工进行必要的培训和特长的挖掘，不能使其在工作中发挥所长。
其次，佛山皇冠假日酒店对于酒店的高层也没有具体的培训。即使酒店的管理层想要进行培训，也只是通过参加培训班的形式进行培训，所以缺乏一定的系统性。对于培训对象的选择，也主要集中于素质较高、或者表现较好的员工，这就导致佛山皇冠假日酒店的员工不能得到全面的培训。最后佛山皇冠假日酒店在培训的频率上也没有合理的安排，往往只是针对新员工进行培训，对于员工希望通过培训的方式获得更大的成长的需求，却没有更多的关注。
五、结论与建议
（一）改进招聘渠道，严格把握质量关，加强对员工的流动控制
佛山皇冠假日酒店要想降低员工的流动，就必须加强对员工的流动控制，加强与大连市的职校进行校企合作，招聘更多的高素质人才。
首先，这些专业院校的学生在学习期间，接受了较系统的酒店实际操作技能训练，而且他们的的实际动手能力要比理论知识来得扎实。
其次，佛山皇冠假日酒店还要不断完善人才备份。对于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的员工能与自己的企业共同成长。从这个角度来看，完善对人才的备份工作对于佛山皇冠假日酒店就非常重要。这就需要佛山皇冠假日酒店对员工的心理、经济方面的需求有详细的了解，了解其自身的发展规划是否与酒店的发展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能为其创造一个相对理想的环境。这样一来，佛山皇冠假日酒店在对人才进行管理的时候，就能做到有的放矢。与其它的员工相比，酒店年轻的90后员工的自主性和创造性都很强，这导致其在工作时，更喜欢运用自己的思想和知识来进行创造性的工作，所以常用的管理措施并不能达到很好的效果，由此可见，完善人才备份对于减少酒店的流动率是非常重要的。
（二）完善薪酬制度
从心理契约的角度来看，酒店员工受自身素质的影响，对于经济方面的需求往往低于自身对发展环境的需求。但从经济契约的角度来看，员工对于经济的需求往往会高于其它的员工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力资源管理，就必须建立相应的完善的薪酬制度。因为随着经济的发展，人们对于经济的需求也在不断的提高，对于员工而言，必要的生活质量也是必不可少的。而且与其它的员工相比，酒店员工在成长的过程中，付出的也更多，所以其会通过自身的工作来弥补或者实现更高的需求。
为此，根据酒店目前的实际情况，具体来讲，可以从以下方面完善，在满足员工经济上需求、心理上公平的同时，为员工心理契约提供保障，不断提升自身的竞争力。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使酒店在激烈的竞争环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。最后，一个完善的薪酬制度还要凸显不同职位、不同岗位之间的差异性，这样才能增强薪酬执制度的激励性，激发员工工作的动力。
（三）完善绩效考核机制
根据心理契约的基本原理理论，工作上的成就往往能给予员工最大的满足。作为一个创新性强、流动性强的群体，员工对于工作的忠诚度相对较低，但是如果其看到了工作的前景或者晋升的希望，其往往会有更大的动力，所以佛山皇冠假日酒店就必须完善绩效考核机制。
首先可以引入精神和环境激励机制，为员工提供一个良好的工作基础，给予更多参与企业发展的机会，不断提升主观能动性，满足其高层次的心理需求。除此之外，这样的一种激励方式，还可以使得员工在面对挑战的同时，不断的实现成长，为佛山皇冠假日酒店的发展注入新的活力。从另一个角度来看，精神和环境激励也可以加强员工与佛山皇冠假日酒店之间的了解，企业也可以根据员工的愿望和想法，使二者之间相互理解，建立更为融洽的关系。
其次，针对酒店的90后群体，可以根据他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求的特点，为其制定职业生涯发展规划，在满足其自身需要的同时，也可以为酒店的发展注入新的动力。
（四）完善自身培训制度
摒弃培训与管理不同步的落后方式，实行全员培训，不断完善自身培训制度。即佛山皇冠假日酒店将所有员工都纳入酒店的培训计划，不经培训的员工，不得上岗。据国外有关资料统计表明，对员工培训的投入产出比为1:50，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准，才能使酒店长期立于不败之地，优质服务的重要组成部分就是优秀的管理，优秀管理的重要体现就是员工的服务，因此一个完善的培训制度对佛山皇冠假日酒店以后的发展是至关重要的。酒店的人事部负责培训的主管与专员，要切实认真负责起全酒店的培训计划、安排、检查、评估等培训工作，使酒店有一个一致性的服务规范。作为酒店的预算，应该加大员工培训这一块的投入，以确保各项培训工作的顺利开展。
一个完善的人力资源管理体制的建立，涉及到了酒店发展的方方面面，要想加强对人力的有效管理，就必须对酒店的人力资源现状进行详细的调查，为此才能制定有针对性的策略，不断完善自身的管理，促进酒店的长远发展。
附录：市场调查问卷样本
关于中小企业人力资源管理的
市场调查问卷
您好！我们是XX调查公司，这次调查的目的在于对公司人力资源管理进行研究。本次调查不署名，希望您在填写时不要有任何的顾虑,我们会严格保密。每一道题都没有任何标准答案，请您按照您的真实情况认真填写。（请选择适合您的信息，在相应的选项上打“√”）
1、您的身份：
A、高层管理者B、中层管理C、基层管理者 D、人力资源管理研究者
2、您文化程度：
A、本科 B、大专 C、高中 D、小学 E、其他
3、公司是否有正式的薪酬制度？
A、有 B 、没有
4、公司采用的是什么工资制度？
A、岗位（职务）工资 B 、业绩工资 C 、技能工资 D 、三种制度并存
E 、其它（请注明）：
5、根据现行的薪酬制度，公司多长时间给全体员工升（降）一次工资？
A、半年 B 、 C、 D 、 E 、以上
4、工资变动的主要依据是什么？
A、岗位或职务变动 B 、个人业绩大小 C 、定期升降 D 、公司利润大小
E 、其他（请注明）
5、公司全体员工的薪酬总额占销售（营业）总额的百分比是多大？ %
6、目前公司员工中最低月工资是多少（指基本工资）？
A 、500元以下 B、 501-1000 C、1001-1500 D、 1501-20xx
7、公司是否做过薪酬调查？
A 、自己做过 B 、委托咨询公司做过 C 、购买过调查报告
D 、查阅过劳动部门资料 E 、其它（请注明）：
8、公司有没有正式的绩效考核制度？
9、公司的绩效考核制度主要考核什么内容？
A、工作业绩 B、工作态度 C 、能力 D 、三方面都考
10、考核结果主要用来做什么？
A 、发放奖金或工资 B、晋升 C 、改进绩效 D 、培训需求分析
11、目前公司的考核制度存在的最大问题是什么？
A、考核方法的选择 B、考核指标的设计 C、考核者的态度
D、被考核者的态度 E 、考核结果拉不开档次 F 、考核结果的运用
12、公司有没有正式的培训制度或规定？
A 有 B 、没有 C、准备建立
13、公司是否使用劳动派遣？
A、是 B、否
14、公司是否有工会？
15、公司是否有明确的价值理念？
16、本企业的员工数量约为多少人（包括下属工厂、利润点）？
A、1000以下 B、1000-5000 C、5000-10000 D、10000-50000
问卷至此结束，如果您还有哪些想法或建议，请写在下面的空白处：
企业人力资源调查报告7
大学生社会实践是引导我们学生走出校门，走向社会，接触社会，了解社会，投身社会的良好形式。对于我们这些会计专业的学生在学习了一定的理论知识与社会科学知识后，进行一些社会调查，可以加深对工商企业、农村以及行政事业单位的实际情况有一些基本的认识，为今后进一步学习好会计学专业知识打好基础，更有助于我们在校大学生更新观念，吸收新的思想与知识。
我认为如果要对一个公司的管理状况进行分析最好的方法就是投身其中。今年暑期，作为一名大学生，我第一次参加了工作，虽然很短暂，只有一个多月，可我真正体会到了工作的艰辛和不易。我所从事的是招商工作。没有任何工作经验更是让我不敢小瞧这份工作。果然经过一个月的学习与实践，我从中学到了很多东西。
我这次社会调查的对象是厦门的“钻石海岸招商中心”。这个招商公司是针对“钻石海岸”这座写字楼进行招商工作。招商工作并非只是将商户带到这个写字楼然后为其做点介绍而已。其实这只是工作的一小部分。其实招商工作大致可以分为四个部分：
1、宣传该写字楼的投资环境，组织招商活动，推介招商项目。
对于这点对于作为员工的我们的具体操作就是定点发放一些我们公司的宣传手册、大楼的介绍手册。定期对商户进行拜访，了解商户是否有需求。向商户推荐我们的写字楼。公司则是投入资本进行各种媒体的广告。
2、接受投资者提出的投资环境、政策、手续咨询。当我们引起了投资者的兴趣之后，我们当然会会接受投资者的咨询。提供我们推荐写字楼的详细资料。还有我们享有的各种政策。介绍我们的服务范围。
3、代为办理或协助企业办理企业注册手续。
经济快速发展的今天，投资者也许要成立新的公司。关于这点我们会让投资方不用费多大心里。我们公司会与当地有关部门进行协商快速的为投资方办理企业注册等手续
4、协调解决投资者在投资过程中遇到的问题。
企业入驻写字楼并非一件容易的事情。比如企业对写字楼装修的时候会遭遇一些安全问题，如消防问题等。同时企业也会有自己的需要，比如企业需要广告位、员工需要停车位。这些都需要“招商中心”去解决。
以上这些是我对“招商中心”的主要职能的总结，接下来就要来探讨该公司的管理机制了。
关于公司的管理我觉得必须从面试说起。我自己经历了该公司的面试。“钻石海岸招商中心”在员工的招聘和录用工作中，通过严格的面试、录用测验等。不断获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。
公司在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，公司所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。
经过紧张的`面试后，我成功成为了钻石海岸招商中心的一员。公司十分重视员工能力培养，对新来的员工公司会对其进行一段时间的培训。员工培训制度：招商工作必须对所经营的场所有细致的了解，所以该公司会对员工进行细致的培训。入职阶段进行基本业务知识培训、业务知识及相关技能培训，以使任职人可以完全胜任岗位。之后再岗位实习中完善员工能力，只有高素质的员工才能提高企业的竞争力。员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。
之后就是公司的规章制度了，正所谓无规矩不成方圆。好的公司一定有好的人事管理制度。由于工作与其他岗位有所不同，故而我们公司人事管理制度也略有异于其他公司。人事管理制度：与其他公司一样，我们公司也有着完善的人事管理制度。如细致的考勤体系，但是由于招商工作的性质，该体系也有一些灵活性，来适应本工作需多跑，多说，多做的性质。
市场竞争激烈，招商工作的激烈性应该可以说和市场竞争的激烈有点一拼。在这个地方你的能力可以完全反映在于你工资上。所谓的多劳多得用在这里最合适不过了。薪酬激励体制：薪资管理是人力资源管理的落脚点，也是激励机制的重要组成部分。只要有激励，人的伸缩性是无穷的。由于该公司是进行招商工作，所以必须有比其他公司更强的激励体制。该公司薪酬制度是突出行业区域范围内的比较优势，破除行政级别依据职位个人价值，薪资调整建立在有效的绩效考核的基础上，突出内部的公平性和外部的竞争性，以激励员工努力提高个人能力，来提高业绩。在增加盈利的同时也提高了公司员工素质。
当然有前途固然重要，但前途是建立在公平的环境下的，只有公平的竞争环境才能吸引住优秀的人才合理公平的竞争机制：公司本着唯才是举的心态引进人才具体理念如下：不拘一格，唯能力不唯学历；以业绩考核为导向，领导干部能上能下；不求最好，只求适合，合适就是人才；公司最看重的是个人能力，英雄无论出身，只要能为公司做贡献，公司一定会记住他的。
这些是我自己从工作中对公司管理概况的一些总结。对于这个公司的管理我认为肯定是利大于弊。
从招聘上来看，我觉得“钻石海岸招商中心”招聘方式还是可圈可点的。公司对应聘者要求严格。但却不拘泥于一些所谓的硬件，公司更看重应聘者的能力。这可以更好的筛选出优秀的人才。同时公司对于应聘者也是坦诚先对的。
企业人力资源调查报告8
一、中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1．对人力资源战略规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
2．公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3．中小企业外部环境变化太快，不易进行人力资源战略规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% —30%。如某it公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4．缺乏人力资源战略规划的专门技术与人才
目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源战略规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的'发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。本文通过对中小企业在人力资源战略规划现状和发展趋势的研究，找出中小企业随着企业的进一步经营发展在人力资源战略规划方面的出路。
二、目前人力资源管理面临的两大挑战
（一）社会经济变化
1、经济全球化，
2、社会知识化，
3、信息网络化，
4、人口城市化。
（二）企业管理变化
1、企业生存基础的变化
2、企业发展源泉的变化
3、企业发展战略的变化，
4、企业组织形态的变化，
5、企业活动内容的变化。
三、人力资源发展的三个新动向
1、中高级人才跳槽频繁
在对150名首席执行官和企业高层管理人员调查问卷中，只有12％的人坚定认为不会离开公司，有54％的人声称自己在两年内很可能或可能离开公司。本次调查的董事长和董事长兼ceo以及总裁分别占31％、27％、23％，企业以国企和股份制企业为主，大约占63％，行业以高科技和金融行业为主，大约占71％。
2、七成人更看重“精神薪资”
七成人在选雇主时，首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。该调查涉及的几十位企业经理表示首先在意公司是否有自身的企业文化并提供广泛的网络共享这种文化。
职业顾问认为，“精神薪资”说明人才希望被雇主认同，与后者一起成长、发展。除了提供物质外，企业的“精神薪资”能真正实现人才的增值，这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。
3、员工的压力管理和健康管理日趋重要
后sars时代，企业和个人重新审视健康观，员工健康作为企业创富资本被日渐重视。企业若设置相应健康服务部门和机构将导致成本增加，机构肿大。上海春蕊健康咨询服务有限公司借鉴国外健康管理经验，在原有企业员工健康体检的基础上，增设了为员工提供健康协助、疫苗注射、心理辅导的专业机构，无疑为企业提供了一个简便的解决之道。
四、人力资源发展十大趋势
1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。
3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向ceo的重要途径。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎ceo职位。
4、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
5、企业人力资源呈多元化与弹性化。
多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
6、人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
8、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
9、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。
由员工持有企业内部股份
企业人力资源调查报告9
一 企业基本情况，
xxx是一家股份制企业，成立于xxxx年。集团自成立至今，在十多年的发展过程中，不断探索适合自身的发展模式，调整经营结构，注重人才及团队建设。通过公司改制，资产运营等方式实现产业扩张，加速企业发展步伐。经过十多年的发展，xxxx在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果，标志性产业包括：xxxx等项目。至今集团已发展成为拥有多家下属企业，数百名员工，团队优良，产业方向明确，跨地区、跨行业的集团化企业。
二 调查内容
（一）企业人员基本情况及管理
1员工年龄结构及学历状况
该企业20—30岁之间员工约占50%，30—40岁之间员工约占40%，40岁以上约占10%。学历方面，大部分学历集中在大专级别，约占70%，本科约占20%，还有5%的高中学历以及1%的硕士学历。
2员工培训
由人力资源主管了解到，该公司一般都会直接聘用有一定工作经验，技能成熟的员工，但仍无法避免服务技巧等各方面的弱势。如若对员工进行培训，也会采取目前最普遍的内部培训方式，对于要进行入职培训的员工，大抵是自学员工手册之类的。培训方式单一，效果不明显。
3员工流失状况
在20xx年—20xx年金融危机的大背景下，流动的员工中有接近三成是被公司裁员，其余均是由于员工个人对职位，薪酬，管理制度等因素不满主动离职的，约占10%左右，较往年持平。
4员工薪酬福利
据调查了解到，该公司的工资制度采用岗位工资制，即以岗定薪，它的最大特点是“对岗不对人”， 工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同岗位上工作的员工，获得相同的工资，但无法反映同一岗位员工的贡献差别。据问卷调查了解到，员工对目前的待遇并不十分满意，大部分员工认为工资待遇较低，希望提高薪金。同时，该公司在员工福利方面仅有最基本的福利，如带薪假期及五险一金，其它福利如节日礼物，健康体检等随机性较强，没有系统的预算与计划，员工们建议增加年度体检及节日福利。
5员工绩效考核情况
绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。根据调查，该公司对员工进行绩效考核这方面属薄弱环节，原先有进行过，但目前仅停留在计划方面，并没有上升到实践阶段。另外，据问卷调查显示，多数员工认为绩效考评应该从工作任务完成情况及工作态度方面进行测评。
6企业目前稀缺的人才
受访公司是一家以房地产开发为主的集团公司，因此，经由人力资源主管了解到，该公司目前缺乏经验丰富，能够独立负责进行工程造价的计价、定价及管理业务的注册造价工程师。在房地产销售领域，则缺少专业销售经理。
（二）劳动合同签订情况
劳动关系作为劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议发挥着重要的作用。签订劳动合同可以强化用人单位和劳动者双方的守法意识，有效地维护用人单位与劳动者双方的合法权益，更有利于妥善的处理劳动争议。因此，该企业在与员工签订劳动合同过程中，会充分与员工进行沟通。平时如遇到加班等特殊情况，也会在之后安排补休。故该企业在劳动合同方面较完善
（三）员工精神及满意度情况
据调查表显示，多数员工认为目前所从事的工作很合适，是自己喜欢的工作，并有能力，有信心做好。部分员工认为是自己喜欢工作，但感到自身能力有所欠缺，或是认为，不是自己理想工作，但能够做好。很少一部分员工认为，目前工作不太适合，希望换一个岗位。在公司内部，员工们认为自己与同事们的工作关系是比较融洽的。除此之外，大家对公司的环境卫生状况也比较满意。
（四）企业文化建设
作为一个在房地产、能源、酒店等领域都打下了稳定的发展基础并取得了良好的经营效果的集团，该企业的核心宗旨是：以人为本，强强联合。该公司注重人才为本的关键，鼓励员工发挥个人专长，并为员工提供良好的发展空间。由于该集团涉猎领域较广，因此很注重与其他公司的合作，强强联合才更有机会创造辉煌。但同时我们也注意到，员工对公司的企业文化理解并不十分透彻，这样就无法发挥文化的作用，使之更好的转化为生产力。
（五）企业人力资源管理中的困惑难题
对于人力资源从业人员者，无不想在企业运行中把人力资源提升到战略地位，系统的将人与组织联系起来，建立统一性与适应性相结合的人力资源体系。但据相关调查显示，对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”；22.6%的人认为HR部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的.企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。
同样的，该企业也面临着人力资源沦为事物型，服务型部门，这
与与企业经营目标理念相适应，结合，发挥人力资源的优势的战略性人力资源管理的目标有着较大差距。
（六）招聘人力资源部门的员工要求应聘者具备哪些素质
经由对人力资源主管的访谈得知，相较于应聘者的智慧才能过人，而显得有些浮夸，该企业更愿意聘用拥有严谨，踏实，认真的态度，肯于学习的应征者。
三 存在问题及解决方案
（一）员工培训该公司对培训工作不够重视，大部分职工各部分管理人员不能得到有效的培训。且多以陈旧的培训方式为主，培训效果不明显。同时，员工培训没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划，缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。因此，企业应加强对员工培训的重视程度 ，针对本企业的工作情况和工作特性，选择行之有效的培训方式。一个企业应有明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥员工的能力，而且要使员工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的效果。
(二)员工薪酬
该公司采用的岗位工资制的缺点是无法反映在同一岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别；鼓励“官本位”，使得由于职位的缺乏而不能及时得到晋升的员工产生不公平感。加之如今的组织结构趋于扁平化，员工的提升机会更趋减少，职位的激励作用因之大大降低了，员工也普遍认为工资水平较低。该公司可以使用职位点值或按工资等级把职位分类，工人的职位被严格确定并对应着若干点值，这意味着员工从一个岗位流动到另一个岗位就比较困难，不利于工人的流动性，因此，在许多企业中，员工工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩。
（三）员工福利
员工福利的完善可以大大提升员工对企业的忠诚度，使员工更好的为公司服务。因此，公司应积极听取员工的需求，增加健康体检，节日福利等完善福利制度。
（四）员工绩效考核
目前，该公司对绩效考核机制的建立不够重视。绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，就必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台
（五）企业稀缺人才的招聘
企业可以针对高端职位和某些中端职位与猎头机构展开长期合作，提前做好人才储备。
（六）提高员工企业文化建设的参与度
发挥员工在企业文化建设中的主体作用，要针对行业内的不同情况，充分调动员工建设优秀企业文化的积极性、主动性和创造性。
一是打造所有员工高度认同的企业价值观。只有这样，才能使员工的个人价值追求与企业的理想、目标、使命和价值观等达到高度的统一。员工的命运与企业的发展紧紧地捆在一起，每个人都能在企业中找到自我价值存在、认可和实现的坐标。
二是打造企业独特的价值观。确立独特的企业价值观，首先要体现时代风貌，其次，在此基础上更要张扬鲜明的行业特色。第三，还要彰显企业的文化个性。
三是构建和谐的企业人际关系，其核心是营造尊重人、关心人、帮助人的氛围。
（七）人力资源部门成为企业战略合作伙伴
人力资源专业人员应具有影响力，领导力，诚实威信，要树立个人品牌。企业在不同的发展阶段（生命周期），人力资源部门应提出支持企业完成企业目标的人力资源策略。人力资源部门要在企业制定战略中发挥作用。这就需要人力资源专业人员具备业务的知识，行业的了解。除此之外， 人力资源专业人员一定要通过自己的行为和实践来树立职能部门的威信，其中，领导力、与人沟通的能力、人际关系的能力，个人的人品都是非常重要的。
这次对企业人力资源情况调查的经历，让我们这些在校生更深入的了解到企业人力资源及其它方面的现状及不足，真正做到了理论联系实际，为我们今后能够更好的迈向社会打下了良好的基础。
企业人力资源调查报告10
内容提：
我于今年对百胜餐饮集团中国事业部的人力资源管理进行了走访调查。调查发现肯德基企业人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到最优秀，最适合其岗位的员工。为树立整体国际形象，执行规范而统一的公司规章制度，百胜餐饮集团中国事业部编制《员工手册》，其《员工手册》也是依据中国法律编制的，是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。
我此次社会调查的对象是百胜餐饮集团中国事业部—（肯德基）企业。调查的题目为《百胜餐饮集团中国事业部—（肯德基）人力资源管理中的运用》。我于12月走访了肯德基企业人力资源部张经理，他向我介绍了肯德基企业员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况，并借阅了肯德基企业《员工手册》和度肯德基企业各部培训记录。
自我鉴定：我是中央广播电视大学宝鸡广播电视大学分校管理学科工商管理专科20xx春的学员，通过在校近三年的学习，掌握了现代工商管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践，我根据所学专业的相关知识，选择了乌海市百胜餐饮集团——肯德基企业为调查对象，通过走访该企业的人力资源部经理，查阅企业的《员工手册》及度企业各部门培训记录，以《百胜餐饮集团中国事业部—（肯德基）人力资源管理中的运用》为题，写了这篇调查报告。通过此次社会实践，使我更深刻地认识到工商管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于肯德基企业选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要
肯德基企业从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的升迁机会与发展，其流程如下：
（一）服务员见习转正。
1．作满50个小时；
2．过一个工作站的训练检定。服务员—接待员，完成主题二并通过检定。
（二）服务员—星级训练员。
1．过一个区的全部基本工作训练检定；
2．过该区的开店或打烊工作训练检定；
3．论考试达90分；
4．操考核100%通过。接待员—资深接待员，完成主题五并通过检定。
（三）星级服务员-全星级训练员工作。
1．过全部工作区的全部基本工作站的训练检定；
2．过全部工作区的开店或打烊工作训练检定；
4．操考核100%通过。资深接待员升级为接待员组长。
（四）全星级训练员—组长。
1．职全星级训练员6个月；
4．操考核100%通过。
（五）通过任职组长观察中及餐厅需要，便可以提升到管理岗位。其服务组及管理人员在餐厅里的工作包括：
1．工作站的标准程序准备高品质的产品；
2．切自然地欢迎顾客，并提供他们所想要得到的服务；
3．行一切必须的清洁维护工作。透过训练有素的员工执行这些工作，方可达到企业101%顾客满意的目标。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的`创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，肯德基企业为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，肯德基管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。肯德基企业让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。此外，该企业除了鼓励员工参与管理之外，还进一步采用授权方式，把一部分决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应，这样极大的激发了员工的积极性。
四、关心员工的生活
相对于其他行业来说，企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，肯德基企业的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，员工的上班时间由员工自己于一周前提供，充分为员工减少压力，生活方便。然后，会有很多机会参加由餐厅举办的各项员工活动。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
肯德基企业从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
（一）直接报酬直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。为了提高服务人员的待遇，企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从经理到见习助理，组长，星级服务员等分成许多级别，各级别有不同的工作有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低，工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。
（二）间接报酬间接报酬主要指员工的福利。好旺得企业采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
（三）非金钱性报酬企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系，企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求；有的员工希望受人尊敬，拥有较高的威望，企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查，可以看出百胜集团—肯德基企业的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，肯德基企业才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
通过对肯德基企业人力资源管理的调查，或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示，甚至是经验。
企业人力资源调查报告11
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
一、 调查问卷情况：
此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）
二、目前存在的主要问题及原因：
（一）人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
（二）车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。
4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的`员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
三、解决的措施及建议：
(一)人力资源管理方面：
1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：生源要准、双向合适、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。
2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。
（二）一线员工方面：
1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。
2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作为重要手段的鼻祖企业：日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式去一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累计，一旦爆发，企业损失更为严重。
3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上。
4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中有两种管理模式是比较吸引人
一是：高薪高激励，从而拉开与周边企业和市场平均劳动力的收入水平，使其大大的高于当地人均收入水平，吸引员工，进而达到稳定的人员队伍，但是这是一种急于求成的管理，所付出的很多，包括企业也会在掌握度上因把握不准，而走弯路，这种体制很多时候是对非生产型企业，特别是高端企业、IT产业适用；
二是：利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如四班三运转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，作为人力资源可以这样设计：比较宽松的工作环境，少高于其他企业平均劳动力薪资的收入水平，优良的管理氛围，良好的企业文化，及时而有效的劳保福利，奖多罚少的激励制度；只有按这个原则和远景来经营人力资源和规划管理人力资源，才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。
5、工人入职管理方面：把《职工管理双向考核制》纳入制度，根据各管理者自身肩负的职责不同，在公司的《培训管理制度》中制定出各管理者与基层接触的时间，并对人力资源调查制度做明确的界定，明确规定通过座谈，问卷调查、一线走访等方式定期的了解收集相关管理信息的方法、频率和频次，这样既有各管理者的定期走访和一线深入，又有人力资源的协调汇总跟踪调查收集，必然能够解决好在职员工的思想动态，能够及时根据情况对应进行变更，解决管理与基层上下不通和管理与现实严重脱轨的现象，重塑管理者的良好形象，这无疑也是企业绩效中软激励和职工在职管理的重要措施和手段。
企业人力资源调查报告12
调查目的：人力资源管理中的运用
调查对象：xxx百货有限公司
调查时间：20xx年xx月xx日
调查方式：访谈类
我于对xxx百货有限公司的人力资源管理进行了走访调查。调查发现xxx百货有限公司
人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试，以便录用到最优秀，最适合其岗位的员工。为树立整体形象，执行规范而统一的公司规章制度，xxx百货有限公司事业部编制《员工手册》，其《员工手册》也是依据中国法律编制的，是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通，促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。
通过此次社会实践，使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性：企业只有重视人力资源的管理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。由于所学知识有限，只能对企业人力资源的部分进行分析，因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况，员工工作的内容、要求，企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等，使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。这一做法将有助于xxx百货选择到更优秀的员工，也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要
xxx百货从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失，提高了员工的满意感。
三、加强与员工沟通，促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问题。为此，xxx百货为员工营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使企业管理者可以做出更优的决策，此外，xxx百货管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工的交流，因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的`原因，采取相应的措施，以便更好解决企业经营管理中存在的问题。xxx百货让员工参与管理，进一步发挥了员工的主观能动性，增强了员工的工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好服务工作。
四、关心员工的生活
企业员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，xxx百货的管理者从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。首先，管理者应高度重视员工时间分配，充分为员工减少压力，生活方便。然后，会有很多机会参加由各个部门举办的各项员工活动。其次，管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难，尽力提供支持与帮助，解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
xxx百货从员工的需要出发，建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
（一）直接报酬 直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。
（二）间接报酬 间接报酬主要指员工的福利。xxx百货采用统一的方式，为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
（三）非金钱性报酬非金钱性报酬是企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要，又有精神的需要。因而，管理人员应适当的考虑员工的精神需要，通过各种精神鼓励措施来激励员工，如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到：不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。
通过以上几方面的调查，可以看出xxx百货有限公司的管理者是真正重视员工，把员工放在首位，切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此，xxx百货才能在激烈的人才竞争中，吸引和留住优秀的员工，使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍，为宾客提供高效、优质的服务，得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
通过对xxx百货人力资源管理的调查，或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示，甚至是经验。
企业人力资源调查报告13
一.项目名称:互联网企业人力资源部门就业需求——以xx市为例
二.活动时间:
三.地点:xx市
四.团队名称:xx团队
五.动词（verb的缩写）团队成员:
六.不及物动词活动行业:互联网行业
七.活动对象
Xx科技有限公司，xx科技软件有限公司，x网络有限公司，以及人力资源部相关专业的大学生
八.“活动背景和目的”
随着高等教育的普及，大学毕业生的数量逐年增加。但用人单位要求的岗位数量与毕业生数量不匹配，“就业难”问题越来越严重。同时，许多大学生就业观念不正确，缺乏实践经验，也导致“就业难”现象日益突出，就业问题引起了社会的广泛关注。
通过这次活动，我们可以了解互联网科技公司人力资源部的就业要求、就业现状和更多的就业需求信息，从而为相关专业大学生提出对策和建议，促进大学生提高自身能力，更好地适应市场就业需求，并从企业招聘方式、学校培养方式和人才培养重点等方面提出建议，为缓解大学生“就业难”做出贡献。
九.调查的结果
(1)互联网行业的发展现状
1.互联网行业发展势头良好，市场潜力巨大。
2.互联网行业正处于发展升级阶段，需要大量专业人才。
3.互联网行业发展更加全面。
4.民营企业占据互联网行业的主体。
5.互联网企业大多集中在东部沿海等发达地区的大城市。
(2)互联网行业人才招聘要求
1.在高校学习好的学生，择优录取。
2.强调学习态度和能力。
3.很注重实践能力和实践经验而不是学历。
4.注重人才的道德素质。
(三)毕业生招聘过程中的普遍问题
1、实践经验少，社会经验不足。
2.眼神优越，自我定位不清晰。
3.有些毕业生要求过高的工资。
4.缺乏契约精神。
5.综合素质能力不够全面。
(4)研究建议
1.对大学生的建议
(1)大一大二:努力学习，学习专业知识，打好基础，多参加实践活动，培养自己的'实践活动，培养兴趣爱好，多读书，开阔眼界，与人交流，提高综合能力。
(2)大四大四:保证专业知识水平，努力提高丰富的简历，做好面试技巧和招聘要求的准备，明确未来规划，抓住实习机会，脚踏实地，一步步融入社会。多渠道收集信息，了解职业方向的定位。
2.对学校的建议
(1)丰富实践活动，积极引导学生参与，提高学生实践经验和综合素质。
(2)开设就业相关课程和讲座，传授学生技能，丰富学生对就业和社会地位的认识，引导学生建立明确的自我意识和定位。学校、学院、专业、班级挂钩，一起培养学生。
(3)建立健全信用机制，培养大学生的责任感和反思能力。
(4)利用学校的企业资源，搭建产学研合作平台，促进高校毕业生与企业的无缝对接。
企业人力资源调查报告14
一、调查背景和样本
随着我国社会主义市场经济改革的深化和发展,我国民营经济已成为社会主义市场经济中最有活力的组成部分,成为推动国民经济发展的重要力量。浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。因灵活的企业制度和良好的经营环境而成就的“温台模式”，使民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展。21世纪是个充满竞争的社会，尤其是人才的竞争。那么这些优秀的民营企业的人力资源状况又是如何呢？为此，本小组展开对温州、宁波、绍兴、舟山等几个民企发展比较典型地区的调研，以此辐射整个浙江地区，管中窥豹，来了解浙江地区民营企业的人力资源管理现状。
本次调研涉及大中小各类规模的企业。从生产领域看，所调研的企业涉及服装、皮革、塑料化工、机械、轻工工艺、五金、印刷、房地产、餐饮等众多产业。因此，此调研成果极具普遍性、代表性和全面性。
二、调查内容和现状对比分析
浙江的民营企业多为家族模式或集体合作形式，以乡镇个私股份集团为主要构成，一般下设多个子公司，充分吸收外资、政府扶助等各方资金，领导层以家族、亲友为主，在人事运行上有较大的主观性。在调查中发现，发展比较成熟的大企业与中小企业在人力资源管理方面存在着较大的差异。在所调查的企业中90%的中小企业实行家族式管理，而80%的规模较大的企业建立了现代企业制度和比较正规的人力资源管理系统，实行科学管理。具体表现在以下几个方面：
人力资源管理方面
调查发现，65%的中小企业没有独立的人力资源部。即使有人力资源部门的企业，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。同时中小民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。而在调查的企业中，90%以上的大中型企业有独立的人力资源部，对员工的招聘、录用、培训、管理、晋升和辞退等方面有相对比较科学合理的制度规范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘这一块，70%以上的中小企业缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。对一般的操作工往往是老板接到业务了发现人力不够时才想到招聘录用。而对于高素质人才，企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，造成“唯学历论”误区。但往往又是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住。大部分中小企业的领导层干部来源于亲戚或值得信任的朋友，因人设岗的较多。其管理层岗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相对于处于初创或发展中的中小企业来说，大企业的招聘显得比较成熟。调查结果得知，85%的大企业有人力资源规划和岗位分析。区别于中小企业只用广告招聘和员工推荐两种比较单一的招聘方式，大企业实现了招聘途径的多元化，如网上招聘、人才市场招聘、校园招聘等。而在关键人才招聘中，大企业比较注重技术能力等，而且但都会预留一部分管理岗位用于安排有裙带关系的人。
培训开发方面
中小企业在培训方面做得较差，有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，只想引进熟练的操作工、成熟的技术人员和管理人员，希望能“召之即来，来之能战，战之能胜”。他们不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚。他们在人才培养方面表现出“等不起”现象，企业不愿自己培养人才。在所调查的中小企业中，有三家最基本的岗前培训也没有。即使有培训的，也只是传统的“师徒型”老员工带新员工式。虽然此种方式受到业界众多专家的批判，但其中也存在着不得已的因素。调查中一位管理者说：“我们也想像书上说的搞培训搞开发，但对于正处于起步阶段的小企业来说，这根本不现实。我们首先得生存下去，这就需要不断的缩小成本。为了减缩成本，我们就不得不取消人力资源部、培训开发这类见效慢投入高的投资。”正如这位管理者所言，中小民营企业由于资金短缺，取消培训开发等人力资源管理职能是不得以而为之，是生存之必需。
大企业在培训上所做的相对较多。培训方式多样化，对关键人才的培训把讲座、授课、外派学习等方式相结合。但存在的不足在于很多企业高层缺乏科学的培训理论知识。几家大企业的培训仍停留在缺啥补啥，而很少是为了以后更好的发展。附带而出的是培训内容也往往是领导说了算，缺乏前瞻性和科学性。
绩效考核方面
调查中发现，超过一半的中小企业近乎没有绩效考核。他们对操作工优差的划分只是根据生产产品的多少。而管理人员的绩效完全凭老板或总经理的印象主观判断。存在着很大的主观色彩。
大企业在绩效考核方面基本有一定的标准、方法和流程，但仍存在许多缺陷。60%以上的企业只是为了考核而考核，考核结果只是用于工资奖金的发放或人员的晋升降职，而且基本只有上对下的考核，没有平级或下对上的考核。在调查的企业中，只有两家企业有为了提高员工未来绩效而进行了发展性考核，并有绩效面谈和反馈。
薪酬管理方面
调查的'几家中小企业中，几乎没有一家有比较完善的薪酬管理系统。他们对一般操作工的工资发放完全按照计件或月工资计算，但很少有奖金。而管理人员只拿固定工资，他们的奖金取决于老板愿意拿出来分给大家的数额。奖金有无或给多给少老板说了算。往往是平时跟老板关系熟的人工资奖金更高。随机性和主观性很大，严重缺乏公正性、公开性、和公平性。但有两家企业以员工持股方式作为薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，极大激发了员工的积极性。
大企业在公平公开公正方面比中小企业有所改善。但也存在某些方面的误区与不足。如薪酬形式单一，多数只是传统的工资加奖金形式。只有一家四星级酒店对关键性员工实施了带薪休假等新薪酬形式。薪酬虽与绩效挂钩，但因为没有科学合理的绩效考评体系与之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利体系不完善。有一半以上的被调查企业没有养老保险等法定福利。因此，很难建立起员工的安全感和归属感。
员工关系管理方面
调查显示，中小企业的员工平均流动率达到45%左右，严重者超过80%。特别是基层员工的变换，一家纺织企业每年过年后70%——80%的员工需要重新招聘。而大企业的员工流动率一般在30%左右。这跟员工关系管理存在密切的联系。人才在民营企业看不到成长的空间，没有地位，没有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企业面临人才竞争的劣势，削弱了企业的实力。一些有特殊技能的员工频繁跳槽，泄漏了企业的商业秘密，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，使企业失去了其原有的竞争优势。在我调查的企业中，亲戚朋友往往是能进不能出，但能力有限。而真正的核心人员又留不住。在员工关系管理方面，大中小企业存在普遍的共性。基本理念都认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。都没有专门的机构来协调和维护员工关系，或者把员工关系的维护看成是人力资源部一个部门的事情。大部分企业都没有工会，就算成立工会的，也往往是有名无实。在薪酬体系设计时，重物质激励轻精神激励，企业领导缺乏感情投资。
三、结论与对策建议——“家族模式”还是“职业经理人模式”
从以上的对比分析可以看出，中小企业普遍使用的是“家族模式”，而发展比较成熟的企业较多使用现代科学管理的“职业经理人模式”。近来众多业内人士对“家族模式”大肆批判，把它作为民营企业短命的罪魁祸首，并极力宣扬改制成“职业经理人模式”来突破短命怪圈。然而，本人认为这两种不同的模式适合在民营企业的不同阶段使用。不能妄然谈论孰是孰非。
作为一种最普遍的企业类型，家族企业早已遍及世界各个国家和地区，证明了家族企业并不是一种落后的企业，其经营也不是一种落后的经营。美国《家族企业评论》发表的一篇报道称，在全球500强企业中，37%是家族企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。同样，当民营企业在浙江遍地开花时，家族企业也到处安家落户，“家族模式”也成了“温台模式”的代名词。在创业初期，“家族模式”有着无可比拟的优势。家族企业的创业者往往就是经营管理者，同时又是家族的权威，这就决定了家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经营权合二为一。《金融时报》对全球企业做过一个比较：“家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经营权合二为一，在经营上较具弹性，遇到外在环境发生变化时，往往能较非家族企业更迅速的做出明确而有效率的决策。”家族企业比非家族更具生命力，表现在其有强大的凝聚力，高度的一体感和创始人的吃苦耐劳精神。这些优势使得“家族模式”成为创业初期的最佳选择模式。这也是“家族模式”成为中小民营企业蓬勃发展的浙江地区的特色模式的原因。
当然，随着企业的不断发展，家族企业原先被隐藏的一些劣势开始暴露出来，成了企业进一步做大做强的的障碍，如重感情轻理性、用人的混乱、内部人际关系的冲突等。这时需要成功实现转制，把现代企业制度与家族制度亲密结合，实现管理专业化，即要由具有管理、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者一体的“家族模式”，实现所有权与经营权的分离，实现从“家族模式”向“职业经理人管理模式”的转变。
根据以上的结论，浙江的民营企业应该从这些方向发展。浙江的民营企业应该积极地从数量型、外延型的规模扩张模式转向质量型、内涵型，纵向深化发展模式；积极考虑如何实现家族企业的现代化，不要轻易放弃家族制，也不要把家族制神秘化。
企业人力资源调查报告15
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。而在亚洲，由于市场经济 发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
（三）员工流失快，人才稳定难
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。
另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）管理人员素质偏低
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：
1、学历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2、缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一，复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的`亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
二、民营家族式人力资源管理
（一）家族制企业管理的弊端改革开放20多年来，以家族制企业为主要的民营迅速。改革过程中，由于企业制度和管理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度而然地承担起整合资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为：
(1)到为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要在家族和亲朋的范围中，出资人大都来自家族内部，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本，集资可以解决企业发展资金不足的且成本低廉。
(2)家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。
(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、 “企业家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。在这种舆论下，职业经理人难以形成健康的职业道德规范。
但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展，家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄，必然企业的经营效率。第二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场、政策和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。
经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意识”；难以形成制度化管理。在这些民营企业中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端
1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人力资源配置上，重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养民营企业人力资源管理现状论文。在家族企业中，尤其是高企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励，提高员工的士气和忠诚感。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。从上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量民营企业人力资源管理现状论文。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
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