以奋斗者为本读后感
当认真看完一本名著后，你心中有什么感想呢？此时需要认真地做好记录，写写读后感了。到底应如何写读后感呢？以下是小编整理的以奋斗者为本读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
以奋斗者为本读后感1
在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下来的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原来是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。以此，我有三点感触。
改革带来春天：
时代在飞速发展，市场在变化，需求在提升，对于一个做实业的企业来说，并不是一件好事情。这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。然而这些，我们似乎都差那一点儿。这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎来一个好声音，国企改革。一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎来属于我们的暖春。
刚性与狼性——企业发展的力量所驱：
纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的`精神。企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
重新认识价值的定义：
我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。企业的目的从来都很明确，就是创造利润、创造价值。因此员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。我们要做的事更应该以战略发展的眼光来看待，以创造利润审视我们的工作。
在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提升，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。
以奋斗者为本读后感2
华为任总曾提到企业的一个重要生存法则：“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。”企业的经营与管理必须尊循法则、不断求是。以奋斗者为本，将个人价值与企业命运挂钩，打造狼性团队；以客户为中心，阐述的是一个企业生存的法则和原则。打造合适的企业文化，引导员工正确面对艰苦斗争。这些是华为取得成功的不可缺少的因素。联系企业现状、工作实际，有以下方面的感受：
以客户为中心，是所有企业生存的基础。客户是来给我们发工资的，客户是企业创效的缘由。客户的需求是企业可持续发展的动力。客户的成功才会有企业的更大成功。靠什么来吸引客户？作为销售企业而言：服务是根本。微笑在脸上、服务记心中是每位员工行动的指南。想客户所想、急客户所急，做到来有迎声、去有送声，过程中有推介是员工服务的方向。面对经济下行、环保督查、断桥修路、高油价、市场竞争日趋激励等不利因素，通过积极开展“假如我是客户”的大讨论，自上而下统一思想、坚定信心、迎难而上。通过制定全员服务提升计划、亮出服务提升承若，以提升计划为依据，根据不同客户的需求，积极推进“一站一策”“一户一策”等不同类型营销政策服务于客户。针对员工服务参次不齐的问题，油站将员工的现场服务过程拍成视频，由员工相互点评、站长点评，片区群交流点评，让服务成为员工的习惯、成为上岗后的自觉行动。
以奋斗者为本，将个人价值融入企业文化。企业的持续发展离不开人才，企业为人才提供施展、实现个人价值的平台。一个可持续发展的企业一定要会形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。一名合格的奋斗者必须具备四个要素：一是具备较高的技能；二是必须要认可企业文化；三是必须不断学习，注重知识和劳动技能的更新；四是必须在坚持身体上艰苦奋斗的同时，坚持思想上的艰苦奋斗。直白的讲就是成为对企业有用的人、成为不可或缺的人才。企业员工要熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
树立长期艰苦奋斗的思想准备。身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。企业要发展、要扩张，需要更多的尽心工作的员工；需要更多的有责任意识、有担当意识的员工。任何员工，无论你来自哪里?无论新老?只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。身为企业的一份子，我们都有责任有义务为企业的发展尽心尽力尽责。
以奋斗者为本读后感 篇近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：
一、《以客户为中心》有三个基本要点：
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；
第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。
我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的来源。我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带来源源不断的财富和更多的客户。
二、《以奋斗者为本》的基本要点是：
第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。
第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。
第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。
第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。
第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。
第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，所以华为强调这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了。
第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，突出贡献者超级提拔。
我们奋斗的`目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。企业的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度文化和机制，从而形成企业的核心竞争力。
一切的服务均来自于对本职工作的付出和认真对待，没有了奋斗者的价值体现，所谓的优质服务只是纸上谈兵，不可能可持续的推广和发扬。而有了优质的客户服务，保证了越来越多的客户，企业的收获利润自然体现在我们个人待遇和职位的升迁上来。所以我认为两者相辅相成，相互关联。只有让大家把工作从一点一滴做起，通过加强学习提高业务技能、强化基础理论、完善操作流程，完善规章制度，不断提高人员的责任意识和集体荣誉感，形成一切为了客户、一切想着客户，一切为客户着想的良好氛围。将客户的利益和感受做换位思考、将心比心，才能使我们企业长期可持续发展，才能保持中石化保持全球领先能源企业。
以奋斗者为本读后感 篇不知不觉中，我们已经从“资本”时代转到了“知本”时代，这种转变个人是非常喜欢的，因为资本是有限的，而知本是无限的，而知本显得更公平。这个时代瞬息万变，现在的企业不是讲千古，而更多的是在讲生存，如何生存，如何更好生存是现在企业一直在思考和行动的问题，企业在激烈的市场竞争中生存下去，靠的是我们双手，靠的是我们迪森人。
我们要生存，要让我们迪森每个人能在“迪森号”船上乘风破浪，稳步前进，利润是我们唯一的救命稻草。我们必须明白我们的奋斗目标，明确每个人身上的责任，坚定我们的行为，让我们能生存得更好。
还记得进公司学习的时候谈到：“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”对这段话我记忆非常深，可以说已经深深地映在了我的脑海，我也经常这样问我自己。对公司来说，我们的生存底线就是的生命线，怎么来牢牢把握这生命线？是利润，这就是我们赖以生存的底线，可是利润从那里来，我们是一个服务型的企业，利润当然是从客户来，所以我们所做的就得以客户为中心，怎么做到以客户为中心？我们有那么多部门，如何去协调工作？如何去整合我们的人、机、物料？只有一个东西，那就是管理，一套有效的、系统化的、制度化的管理。只有搞出这样一个管理模式，我们才能稳步推进，公司才能健康发展，才能不因为个别因素而出现问题。因此以客户为中心成了我们这个管理活动的底线，公司所有的管理行动必须以这为向导。
如何去制定一套标准化的管理制度，这给现在的企业提出了很棘手的问题，这是一个挑战，非常困难，但我们必须去做，因为没有人会替我们做。华为这方面做得很好，走在那整个中国管理模式的前面，可以说已经成为了华人企业的一个标杆。现在经常听到很多企业在谈转型。其实转型是非常痛苦的，风险非常大，只有到一个公司发展不下去的时候，才可能去接受这最后的一搏。
为什么会出现这种问题，其实可以看到这类企业曾经也是非常不错的企业，为什么会走到这地步，其最主要得原因就是没有形成体系，往往更多的时候是根据领导者的意识模式发展，如果换领导或者其他什么变动，公司发展就会产生波动，出现各种各样不确定因素，简单的说就是个人崇拜。而不是文化崇敬。一个公司的企业文化就是宗旨，一个好的宗旨，才能指导一个公司顺利交接、传出，而不是挣扎的生存。
好的企业文化，管理模式教给企业人员的是生存技能，而不是技术，企业员工要成为处理公司事物的能手，而不是工具的使用者。为什么我们几千年古老的哲学到现在还那么适用，为什么我们见到书店里面的一些管理的畅销书会过时，其中区别就在一个是方法论，一个是技术论。方法可以随事物的发展而发展，而技术必将被取代。一条船在大海上航行，突然大方向改变航向必然会翻船，但如果我们不适时调整，我们也不可能到这我们的目的地。所以变才是永远的不变。我们不要巨变，但我们要适时改变，我们要顺应时代的发展，依时而谋，依势而动，就像现在人们常说位置选对了猪都会飞。
一个公司的发展，取决于公司的管理，一个成功的管理，取决于人力资源的管理。制度人来定，制度定下来是要人去执行。人是核心。希望我们能迪森能越来越好，加油！
以奋斗者为本读后感3
华为是中国企业界的神话，被中国实业界奉为榜样和标杆，无论是华为出来的人，还是华为相关的书、公众号、新闻，都得到市场的追捧。但是华为精神到底是什么？我记得20xx或是20xx年底，我分享了《华为的冬天》，关东面前耍大刀，总经理当场纠正：其实不是华为遭遇了冬天，而是提前设想如何预防。重读文章第一段，的确是如此。
《奋斗者为本》和《以客户为中心》是华为的核心企业文化，也是我9月和10月要阅读的两本书。因为都是任正非在各个场合的讲话节选或来自华为基本法，虽然结构松散，但通篇下来，还是对华为的文化有了更深的了解。无心也无力对整书做一个汇总，这里仅仅做一些特别颠覆或打动我的点的摘录和感悟分享。
1、技术重要，但没那么重要，客户满意优先。
我们知道大多数公司最关注的是市场和研发两块，有市场，代表能活下去；有研发，代表能一直活下去。但因为这样，就只不断研发，而忽略客户的需求，就本末倒置了。
像乔布斯那样，做什么，客户就喜欢什么的，毕竟少数，要抓住市场，还是要根据客户需求来研发产品。即使乔布斯，也是抓住了客户潜在、未明示的需求。
这似乎是很明显的道理，研发要避免进入不调查，就研发自以为是的产品的陷阱。
2、奋斗者与劳动者是不同的，劳动者要被保障，奋斗者要股权激励。
因为工资实在太低，我常常陷入这点工资到底值不值得我奉献的纠结中，这是劳动者观点。奋斗者，就不太会纠结工资，毕竟这不是自己能决定的，而会更多思考：这件事情值不值得我去奋斗。
这不是任正非对员工的洗脑，毕竟他在很多场合表示要给员工足够的报酬和激励。他说要给劳动者物质保障，给奋斗者股权激励，股权激励就是收益无法保障，需要所有奋斗者的奋斗来增值，所以每个人都有激励，并不靠洗脑保持工作热情。
3、过去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。
在一个极其稳定的机构，年轻人会很难有机会出头，因为上面有太多过去的英雄，所以只能往外流动。不过，我们也要意识到，管理岗位只有那么几个，上不去也许是能力、机遇以及老英雄居功不退共同的作用，应该更清楚剖析自己的能力是否足够。
4、企业不对知识付费，对知识产生的贡献付费。
公司负责选拔不负责培养。
这是比较颠覆我的认知的，你去培训，企业居然不付钱，还要扣你落下的班的薪资。要知道，有些人是被公司逼着去培训的。
这样确实比较有效，被逼着去培训的人，除非课程设计的确很好，否则不太可能怀抱热情参加，也不会有好的效果。
而我在培训班里同学，大多数在私下，都或多或少都给自己配置了一些课程，这些课程有些是能对工作产生作用的，于是也能获得晋升，这也就是公司对知识产生的贡献付费了。
他也强调公司不负责培养，只负责选拔，这是现实，只不过有些公司，非要用培养来给员工洗脑。其实公司培养与员工的贡献，一向是同时进行的，任何一方都没必要过度强调某一方面，公司培养，是觉得这个人适合做这件事，反而是个人要注意，要选择那种对自己有成长作用的事情，而不是机械接受那种信手拈来的简单事务，作为一个劳动者出卖时间。
5、待遇不只是钱，还有职权、发展机会。
公司负责选拔，不负责培养，但却可以把培训作为一种激励手段，比如我今年参加了一个价值一万的培训机会，我应该可以在心里默默地给自己的.年薪加个1。
比较颠覆的是，职权也是一个待遇，如果接受一份工作，需要协调各部门，却没有得到该有的职权，简直难受。但是，因为拥有某些职权，工作也会更便利，效率会更高。
也许反对观点会觉得，让我做一些事，给同样的职权不是应该的吗？怎么又给我洗脑，说职权是一种待遇。然而相对而言，如果同样的薪资，拥有职权者显然拥有更多的资源，对今后也是更有裨益的。
6、团结不同意见的人，团结一切可以团结的力量，不愿意奋斗的人不要团结，要清除；要通过帮助人来团结人。
想要做领袖，需要团结一切可以团结的人。加上“可以团结”的定语，因为不是所有人都值得团结，本身没有奋斗的心思的人，没有必要浪费时间。这里不单有理论，还有方法：通过帮助人来团结人。就像领导教导我的，帮助他们，让他们产生依赖，有朝一日上位了，他们会支持，说这个人，能解决问题，值得依赖。
7、业务能干者是英雄，有公司使命的是领袖
要知道不是所有人都适合做领袖的，在公司层面，业务能力强又有大局观的人，要充分发挥他的潜力；业务能力强却没有大局观的人，应该充分调动他的能力，让他作为业务骨干和团队榜样。作为个人，当然应该追求前者。但不排除有些人，性格原因就是无法做前者，这样的做好业务也会十分出色的。
8、管理三力：理解力（基层）、执行力（中层）、决断力（高层），要关注外部环境变化，有基本的理解力，可以做成事情；有执行力，能做好事情；有决断力，能带领团队做好事情。这三力是我要不断练习的力量。
同时要关注外部环境的变化，这是管理者的功课，不要“一心只读圣贤书”。
以奋斗者为本读后感4
常常惊叹于一个公司的强大、一个人的成功，但惊叹过后除了继续享受着他们给带来的生活便利，却很少思考他们成功的原因。其实他们也是从“小白”开始创业，他们的公司也经历过寒冬，但是他们都能够打破僵局，通过改革破茧成蝶，使公司越发强大。
华为就是这样的例子。
接触华为源于华为智能手机，之后了解到华为“麒麟”芯片可以和苹果、三星等科技强企三足鼎立，进而又了解了任正非这个充满传奇色彩的人。而当我读过《以奋斗者为本》这本书时，才真正开启了对于华为公司的认知。
这本书以华为基本法为基础，结合各种讲话纪要汇编而成。书中的每一条经验都是华为发展道路上总结的精华，华为说：以奋斗者为本，就是在说以劳动者和投资者为本，他们都是为华为努力奋斗的'人。什么是奋斗？能够为客户创造价值就是奋斗。是的，华为重视客户，华为说，天底下唯一能给华为钱的只有客户，企业要活下去就得为客户服务，所以华为把活下去作为企业发展的硬道理，把为客户服务作为公司的发展方向。
华为找到了发展方向，不断升华人力资源管理体系。在任正非的眼中，企业的良性发展管理第一技术第二，只要有一流的管理，即使技术二流也会进步。华为希望自己的管理模式能够推动员工对工作的积极性，能将管理应用到管理上，能区分和优化人才，充分调动华为十几万员工的力量，使华为所有员工能够做到力出一孔、利出一孔。当员工把力量集中在华为、全部获利在华为的时候，那该有怎样的凝聚力？
华为的发展并不是几段文字能够概括，华为的精华也不是一本书能够读懂。事实上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得学习的精华，凯嘉集团（义棠煤业）的发展就有着七十年的风雨历程。读这本书，更多的是学会汲取华为先进管理办法，因地制宜，取长补短。华为公司重视员工的贡献，而我们凯嘉集团也是如此。作为普通的凯嘉员工，我们有责任、有义务为凯嘉的发展做出贡献。做为凯嘉年轻力量的一员，我们更应该发挥自己年轻人的朝气，将新思想、新思路、新风貌展现给集团，像华为一样，用新鲜血液打破公司固有的平衡，新员工老员工相互激励向上发展，达到华为的新高度。
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”作为基层人员，我们的努力只有在基层开始沉淀，才有被认知的一天。从小事锤炼自己，加强“知本主义”的观念，调整心态，共同奋斗，让自己大有可为！
以奋斗者为本读后感5
近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工
从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的.动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”，我学习到很多人力资源的管理方法和思想，有很多实实在在好用的方法。我想，通过优化基层考核和管理，“以奋斗者为本”吹响集结号，一定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
以奋斗者为本读后感6
《以奋斗者文本》第七章的主题是干部的使用与管理，读到关于干部的监察，感触良多。
“对干部的弹劾与处理问题，我们要好好理解‘惩前毖后，治病救人’，我们一定要抱着这个心态，真诚地惩前毖后，治病救人，我们不是拿这个作为一个工具把这个干部折腾一下就完了。第二，真正贯彻坦白从宽这个原则，要真正的理解、掌握好这个灰度。要给人以改过自新的机会。”
对于弹劾和处理要明确，目的永远不是惩罚与一棒打死，而是惩前毖后，治病救人。惩罚不是目的，改进与不犯同样的错误、举一反三才是目的。正如董事长在20xx年职代会上提出，“年轻人可以犯错误，但不可以不努力；可以走弯路，但不可以不走路”。这里面把容错机制宣贯的非常有力，让人听了热血澎湃，虽说的是年轻人，但其实也可以应用在管理者身上。公司需要战斗力，需要一支团结的队伍去冲锋，要敢于闯，敢于承担，犯了错，要敢于认错，也敢于改错。
但同时也要清楚地认识一点：可以犯错不代表随意犯错。容错机制不代表包庇机制。此时制度的重要性尤为重要。之所以我们九三集团能高效又安全的运行，与完善的制度体系密不可分。在管理干部时，法宝就是“制度”，制度就是一个公司的`“法律”，依据哪条哪款，具体什么情况，一目了然。既要容错，又要遵法，看似矛盾，却是最合理的方法。这与所谓管理者“菩萨心肠，霹雳手段”的描述相当类似。放纵纪律，对制度宽容，是对员工的不负责；帮助员工成长，提升自身，获得收获，才是对员工最大的负责。
以奋斗者为本读后感7
一、形势的发展需要艰苦奋斗的作风
首先，从国家层面来讲，连云港港作为国家一带一路的交汇点，需要一个在物流方面具备一定的能力能够满足一带一路沿线国家和地区发展的物流需求，只有能力具备，并且能力不断的增强，国家在资源和政策方面才能有所倾斜和支持，良性循环，港口才能发展壮大。否则，会错失目前的发展机遇，会被边缘化，一步赶不上，会被竞争对手打压，真是到了生死存亡的时候。而目前我港基础薄弱，发展充满着压力，我们港也经受过错失好几次战略机遇的.挫折，要发展就要加倍的付出，艰苦奋斗，实现弯道超车，才能立于不败之地。
其次，从省市发展层面来讲，省里面提倡改变南北不平衡发展的局面，市里面提出“高质发展，后发先至”的战略规划，连云港市再不抓好有利时机，加快发展，前面对手绝尘而去，后面追兵不期而遇，很快降到到全省最末，作为连云港市重要的国有企业港口，连云港港要建设成为国际枢纽港、产业集聚港、综合物流港、高效贸易港，重担在肩，责无旁贷。
第三、从港口自身发展的内部需求来看，职工日益增长的美好生活需求和经营困难（亏损）的企业之间的矛盾越来越深，港口发展摆脱不了亏损的局面，谈何发展，生存都成问题，而要改变目前的状态，就要付出几倍的努力，不艰苦奋斗，就没有出路。
二、实际的困难需要艰苦奋斗的作风
连云港市工业基础薄弱，现在正处于产业突破的临界点，直接导致港口生产的不平衡增加，作业的困难在加强。因本地工业基础薄弱，港口带动城市发展，城市支持港口发展的基础不足，本市货源占比在15%左右徘徊，低于近邻的日照港，日照港本地货源占比达55%左右，青岛港、上海港本地货源占比更高，较远的腹地货源受距离的影响，货源流向主观因素增加，变化幅度大，导致集疏港变化较大，作业的不平衡性增强，港口组织生产的困难加强，忙闲不均特别明显，表现在闲时晒码头，职工没活可干，抱怨多；忙时船舶集中，各种资源紧张，效率不高，客户意见大等等。港口作业的不平衡对后勤保障、客户服务、队伍建设、薪酬待遇、安全管理、成本控制等等带来很多难题，给具体的工作带来了很大的压力，而要化解压力需要我们发扬奋斗的精神，耐得住寂寞，吃得下苦，沉下身去，抓铁有痕，踏踏实实做好工作。
三、要深入研究营造以奋斗者为本的环境和政策
总之，一本好书可以启发人的思绪，一个优秀企业可以使我们企业有了对标的样板，读《以奋斗者为本》这本书，让我有了不一样的感受。
以奋斗者为本读后感8
“4月26日是世界知识产权日，华为官方宣布，截至20xx年12月31日，华为累计专利授权74307件；申请中国专利64091件，外国专利申请累计48758件，其中90%以上均为发明型专利……”
前几天看到的这个新闻数据，又一次刷新了我对华为公司的认知。因为20xx年初的时候，数据还是这样的：“华为累计申请中国专利48719件，外国专利申请累计23197件，累计共获得专利授权38825件……”
这些数据的产生，是华为公司始终坚持“以奋斗者为本”的企业文化的结果。
“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
翻开《以奋斗者为本》这本书，开页就是这么一段让人惊心动魄的宣言，字里行间透露着任正非的坚持和决心。任正非提出来了，他也做到了。经过30年艰苦卓绝的.奋斗，华为公司已经由一家生产用户交换机的销售代理公司，发展为全球企业100强，全球电子科技公司前10位，全球通信行业前3位的经济巨头。
华为的成功绝非偶然或者运气使然。精准的利益驱动、合理的价值分配，辅以积极蓬勃的文化系统，使得华为在商业经济战役中赢得一场又一场辉煌的胜利。
《以奋斗者为本》以几十万的篇幅、上千段任正非的语录，详细阐述了华为公司的核心价值观，那就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这个核心价值观其实也适用于咱们猎豹汽车。“开拓、创新”就是以客户为中心，“求实”就是以奋斗者为本，“奉献”就是长期艰苦奋斗，只要我们坚持正确的核心价值观，就一定能将猎豹汽车做大做强。
我的本职工作是招聘，是为公司招募到认可猎豹汽车企业文化的优秀人才，不论是招聘技术骨干、管理精英，还是招聘一线的基层工人，都应该遵循以品德筛选人，坚持选择有德有才之人。只有认可了猎豹汽车的创业精神和奋斗精神，才能真正胜任本职工作。华为公司20xx年招录的优秀应届生（清华北大）位居全国第一，其中清华生录用182人，北大生录用122人，这个数量比第二至第五名加起来还要多，如此辉煌的成绩是靠多年的辛勤奋斗积累出来的，今后我要抽空多学习华为这样优秀公司的人力资源管理理念，不断提升自己的能力来服务于公司。
回首过去，展望未来。相对于长丰猎豹的复兴之路，我们才跨越的20xx年只是小小一级台阶，前面还有更多的挑战在等待着。我相信，只要不忘初心，牢记使命，坚持理想，以奋斗者为本，终有一天，猎豹汽车将能取得更多更大成绩。
以奋斗者为本读后感9
转眼间参加易流GPS这个大家庭已经有一个多月，下市场也有二十六天了。在参加易流做销售前，自己认为自己是应该做好了心理准备，在进入易流经过三周的培训后，更是自信满满。随着深入市场，每每遭到顾客回绝后，站在骄阳似火的马路边，总是有些泄气，自己也懂自我鼓励自我暗示，可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。
最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的文章，初看的时候，感到一阵欣慰，因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗，同样每天都会克服各种困难，只是自己因一时的小困难把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。正如培训的时候尹经理跟我们强调的，被回绝，是每个业务员都会经历的一个过程，心态一定要放平。当再细读文章的时候，特别是文章第三段的几个问题时，我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当初自己给自己的答案也很简单：有挑战，回报丰厚。现在发现，想法太简单了，为了工作而工作，并没有思考如何去工作！要想得到丰厚的回报，那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是思想上的一个区别。而张总在文章中对奋斗者的阐述同时也让我明白，丰厚的回报是奋斗的回馈品，前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性奉献”，“能够为他所效劳的企业、客户创造实实在在的价值”。这些都是我们奋斗的目标。
再说回来，我下市场的时间不到一个月，很屡次我在给客户宣传我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运GPS的第一品牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好在哪里？很多时候，客户就是我们最好的老师，因为他们会逼着我们去思考去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客户时，有些客户会不依：“现在的GPS硬件上都差不多，功能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的.我确实不知道怎么去答复这个问题，这个问题也一直压在我心里，读了张总的这篇文章，我想我明白了我答复不出来的原因，效劳是一个抽象的东西，没有标准去衡量它的好坏，只有在比较中才有好与坏，这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。
要想让顾客认可我们易流GPS的效劳，这就需要我们积极的去参与竞争和创新。尤其是我们业务员站在公司第一线，更应该有责任有义务主动去做好效劳，对于不同的客户，用心做好个性化和细微化的效劳，公司产品和效劳的口碑那就是最好的答案！
以奋斗者为本读后感10
看完《以奋斗者为本》，扭转了我对任老的印象。该书主编黄卫伟教授曾说，“中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。”
在中国众多优秀民营企业中，最懂用人、管人之方的，任老绝对占有一席之地。他对企业管理的认识之深刻，甚至已经超越了经营的范畴。无论是他传达出的价值创造思想还是干部队伍的建设与使用，均值得每一位企业家们细细品读。
如今的华为，已经拥有接近20万名员工，其规模之庞大可以概括为：“弓弩殷实，粮马充足。”并且这20万名员工并非杂牌部队，他们中绝大部分人员出身于国内外顶级名校，是行业的翘楚。无论是智商还是专业领域上的权威性，是不容许他人随意质疑，所以说如何管理这群聪明人，是摆在华为面前重要难题，也是《以奋斗者为本》下篇《干部卷》中体系制定的出发点。
通观全书，任老的管理思想可以总结为四句话：
①砍掉高层的“手脚”；
②砍掉中层的“屁股”；
③砍掉基层的“脑袋”；
④砍掉全身的“赘肉”。
这四句话如何理解，下面将逐句进行分析：
一、砍掉高层的“手脚”
所谓砍掉“手脚”就是剔除高层的裙带关系，将其安插在各个部门的.“爪牙”连根拔起。这种思想借鉴了国家人事回避制度，也是企业完善内控的重点方向。制定不相容职务分离原则，有利于提升企业内部牵制理念，堵住授权批准控制程序漏洞。
只有砍掉了“手脚”的高层才能专心利用好“大脑”思考企业的方向，才能分解企业内部派系，增强跨部门的协同合作。
砍掉“手脚”的另外一层意思就是，作为企业的高层，不应该对具体事务亲力亲为。高层的工作中心绝不是下地干活，而是要把时间和精力放在指挥和掌舵上面。要时刻保证公司前进方向是正确的，公司发展节奏是恰当的，公司的资源分配是合理的。
无能的管理者往往因为看不清大局，在应当保守时激进，导致现金流断裂。在应当激进时保守，导致失去先进场者优势。
战略是宏观的全局框架，总体构思；战术是微观的具体细节，执行步骤。高层管理者不应当用战术上的勤快，掩盖战略上的懒惰。
二、砍掉中层的“屁股”
作为企业的中层干部，应当发挥承上启下的作用。在接收上级指令之后，应结合工作实际和下属的优势工作领域，灵活分配具体业务。并时刻监督下属的工作进度，及时向上级汇报，方便高层整体把握、灵活调整。
所以说中层忌讳懒惰、向下甩锅和官僚主义。因此应当砍掉中层的“屁股”，不能坐着，一旦久坐，就不想行动了，导致公司缺少传话筒的角色。
中层天天坐在办公室喝茶看报，向上粉饰太平，向下压制需求。长此以往，公司必然出现大问题。
同时，中层应当做到“左右逢源”，也就是大家所说的“平行管理”，增强部门间的协作。所谓不谋全局者不足以谋一域，平时应当和平行部门做好工作衔接，坚决剔除各人自扫门前雪的中层干部。
三、砍掉基层的“脑袋”
记得在网上看到一个北大的高材生，入职华为，刚到公司就给任老写了一封信，对公司的发展方向提出种种见解。慷慨激昂，颇有指点江山之势。任老看过信后，回复：“此人假若有病，建议送医院治疗；若是没病，建议辞退。”
任老的思想就是新入职的基层员工，最需要做好的事情就是埋头执行，抛弃一切想法。
基层员工最忌讳的就是想法太多，对公司的战略指手画脚，制造负面情绪。
华为公司的20万名员工中，不乏国内外优秀的硕士、博士人才。一旦入职华为，都必须遵守规章制度，不得擅作主张。
所以说砍掉基层的“脑袋”，就是剔除不同的声音，形成公司上下协同一致的局面，这样的人才梯队，才是牢不可破的。
四、砍掉全身的“赘肉”
所谓砍掉“赘肉”就是砍掉公司员工小富即安的思想，轻装上阵。具体如何实施，有兴趣的朋友可以看看华为的股权激励条件（并非计划）就明白了，因内容枯燥且篇幅有限，就不再赘述。
如果用一个词总结华为精神，我觉得“奋斗”是最合适不过了。
网络上经常曝光华为的工资体系，前段时间华为拿出了350亿元分红款，平均每股分红1.58元，以一位20级的管理人员来讲，他的股份大概是100万股，预计获得的分红款是158万元。对于我这种七八线县城的刁民来说，仅仅是分红款就已经让人垂涎三尺了，这还不算他平时获得工资和奖金。
员工在获得如此高的回报之后，很容易产生安逸的情绪，丧失斗志。所以必须要有一项制度时刻鞭策员工，不能忘记公司“以奋斗者为本”的核心价值观。
任老正是通过砍掉全身“赘肉”这一项机制，让20万名员工紧紧团结在一起，围绕核心价值观不懈奋斗。
任何一家企业离不开管理。管理的本质就是治人，其关键就是抑制人性的阴暗面，发扬正确的价值观和奋斗观。作为企业的管理者，应当细细品味《以奋斗者为本》，也许会获得一些感悟吧。
以奋斗者为本读后感11
用了近一周的时间读完《以奋斗者为本》一书，感觉意犹未尽，深深思考之后不由得发自内心感叹：华为，真厉害！全书字里行间，都深深浸润着华为文化昂扬向上的企业精神和良好的制约机制。毫无疑问，本书的每个篇章每个段落都是极富哲理的美文佳段。读罢，让人遐想。追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。全书充满了正能量，紧紧围绕着“价值创造”和“队伍建设”两大方面进行阐述和剖析，为中国企业管理提供了非常具有价值的参考。最吸引人的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”？通过细细品读，逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人拼搏的奋斗史，华为大厦的建造需要的是一批能进行艰苦付出与努力的奋斗者。也可以这么说，华为的成功归根结底就是培育人。锻造人的成功，它通过不断开发员工的潜能。不断整合资源。将优势发挥到极致，并大力进行文化宣导和运用激励手段，促使员工努力向上。以奋斗为荣。下面，我结合学习并围绕“以奋斗者为本”的主题谈谈自己的几点心得体会。首先，华为“以奋斗者为本”的五个基本落脚点
通过阅读学习，华为“以奋斗者为本”的基本点主要有：第一，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第二，企业人力资源管理和干部管理的制度。政策都是以奋斗者为中心制定的；第三，以奋斗者为本一定要有制度保障，核心价值观中明确“不让雷锋吃亏”，坚持利出一孔的原则；第四，以奋斗者为本在价值分配方面向奋斗者。贡献者倾斜；第五，在发展机会的分配上要向奋斗者和成功团队倾斜。《以奋斗者为本》一书，可以说通篇都在围绕这五个基本点来开展论述。其次，明确什么是“奋斗者”
在华为，“奋斗”就是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。”“奋斗这个词的含义很丰富，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，它把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担承担风险和责任”。任正非强调公司价值分配体系要向奋斗者。贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水，激励优秀员工，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。由此可见，华为对奋斗者的界定基本是建立在绩效基础上的通过对阅读《以奋斗者为本》一书，深深感受到华为的“奋斗者”，必须具备忠诚华为的核心价值观；具有吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后的精神；坚持开放与包容；善于解剖与批判等诸多特质。通过对华为“奋斗者”的研究，更多感悟是，奋斗的核心就是要创造价值，这和我们集团倡导的业绩就是尊严有异曲同工之妙。
第三，怎样才能成为奋斗者
如何才能成为真正的奋斗者呢，关键要看是否具备奋斗者的基本特征，《以奋斗者为本》一书中有很好的阐释，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素质，具有不屈不挠，群体奋斗，敢于承担责任的精神。
“狼性”，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，如果要想让获取更大的成功，要想企业在商界立于不败之地，我们就必须要保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的知识，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，同时要敢于承担责任。善于融入团队。《以奋斗者为本》一书中的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”等等精彩的名言警语，对于鞭策员工成为奋斗者有很多的.启发。
第四，如何激励奋斗者
华为是如何激励奋斗者的呢？
一是建立了价值评价与分配体制，价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。在此机制下，能者上，庸者下，工资能升能降，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。二是推行了干部选拔。配备。使用和管理机制。最让人深受启迪的是华为选拔干部“三优先”原则：“优先从成功团队中选拔干部”“优先从主攻战场。一线和艰苦地区选拔干部”和“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”。通过这三个优先，不断激活组织与干部体制，培养了一批能打大仗。恶仗和苦仗的干部。华为通过以上对奋斗者的种。种激励措施，激发了员工积极向上。不断追求价值的斗志。
通过阅读学习，我更加深刻地体会到，“以奋斗者为本”作为华为核心价值观的重要组成部分，对于华为来说是多么的至关重要，华为公司之所以受人尊重，就是因为他不断地颠覆和超越自我，不断地强化“以奋斗者为本”的核心理念。这是一本非常具有阅读价值的书籍，它不仅让我们领会到华为公司的内在价值，也让我们深刻认识到让华为不懈驱动的奋斗者的力量！
以奋斗者为本读后感12
关于“奋斗者”的阐述中，写到“奋斗者”的诠释：一是对整个社会向前发展做出一定贡献的；二是能够为自己所服务的行业、客户创造实实在在的价值；三是通过自己的努力跟付出，能够实现个人成就，并获得丰厚回报。三个层面的含义，从大方面到小方面，都离不开自己的努力，扎扎实实，一步一个脚印的实现自己的价值。这是我对三层含义的概括性的理解。
记得刚进公司那会，培训企业文化的时候，领导说过：公司刚刚起步的前几年，进入公司的员工是辛苦的.；近几年处于发展阶段，进入公司的员工是幸运的，不需要经历刚起步时的那种艰难；再过几年，就是处于稳定阶段，进入公司的员工可能就没有现在进入公司的员工那么有发展空间。讲机遇，我进入到公司也算是有发展机遇的，顿时让我感觉自己有股冲劲，要呆在公司奋斗，同进退。
另外，易流“奋斗者”的五点要求，我在反省，这五点要求，我到底有没有做到，我能不能成为易流的“奋斗者”呢？
一是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行一流的七条价值观。二是必须对工作充满激情，并对于一流的发展富有责任感、使命感。三是本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。四是应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。五是应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
以五点“奋斗者”的要求作为导向，时刻鞭策自己，努力做好自己，让自己成为易流实实在在的“奋斗者”，并践行一流五大价值观，从“没有背景的人”变成“有背景的人”而努力。
以奋斗者为本读后感13
以客户为中心以奋斗者为本这一经营理念的产生与发展，有其客观的的历史背景和必然性，时至今日，这一发展理念仍然指导着我们企业的发展，我们坚信：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，企业必将越走越远。
"以客户为中心”是“奋斗者”必须遵守的职业态度和作风，体现了企业“客户第一”而非“利益第一”的价值选择和辩证考量。对内“以奋斗者为本”是对简单“以员工为本”的跨越，是企业在价格观和实践层面对“奋斗者”的褒奖，也是对“奋斗者”职业精神的塑造。
"以客户为中心”要以加强产品推介、搞好技术指导服务、满足客户的各种需求、提供优质的服务来充分体现这一理念。要牢固树立“用户满意的服务才是合格的服务”的思想，用实践帮助客户实现愿望。企业要发展就必须创造价值。创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务让给客户，客户满意了，就会抓住客户，公司才能创造价值。要有好的质量、好的服务就必须要我们付出艰辛的劳动。
总之，只要通过努力，从思想到行动，逐步实现从以我为中心向客户为中心，从注重卖方利益向注重买方需求，从把自身利益放在第一位到把客户利益放在第一位的理念转变，就能营造企业与客户互利双赢的良好局面。
对内以“奋斗者为本”，不是一套漂亮的或掩耳盗铃的说辞，而是从制度设计到选人用人、从价值创造到其评价与分配体系等一整套实用、管用的措施与实践。国有企业在为国家和社会创造巨大财富、广受赞誉的同时，也还存在着各种不能为企业带来价值创造、或只有低价创造能力的职业现象，这其实就是对“以奋斗者为本的`背离”。
以奋斗者为本，就是要以开放的格局、公平竞争的环境和不拘于陈规陋习的改革精神，让所有的员工在“能者上、平者让、庸者下”这一大环境下公平竞争，就是建立阻止“少数人选少数人”的有效防火墙，为企业的发展注入最大化的催化剂。
其一，要明确职责。以企业发展战略、方向、目标、任务和企业宗旨、愿景、使命为指针，建立一套职责及其考评体系，明确员工个体的发展规划和方向，这些是奋斗者奋力前行的逻辑起点。如果员工没有明晰的责权利和目标，导致打乱仗、乱打仗，就是对企业最大的“亏损”和浪费，更是对员工不负责任的表现。大道至简。
其二，要强化执行力。一打纲领不如一个实际行动。职责再细而不加以落实，或有的落实而有的不落实，或要求别人落实而自己不落实，都会抑制企业发展活力。做得好、做得多，就应该受到奖励；做得差、做得少，就应该受到处罚。在这方面，一些管理严谨的民营企业是学习的榜样。如果奖或罚得不到落实，就会动摇一些奋斗者的信念，助长慵懒散的行为，释放员工的闯劲、干劲和企业的竞争力也就无从谈起。
其三，建立公平公正的竞争环境。幸福都是奋斗出来的。人们之所以愿意奋斗，除信念、本能和利益等因素之外，还因为有公平公正的环境，相信在这种环境中能通过奋斗赢得幸福、得到社会的认可和褒奖。以奋斗者为本，就要把奋斗者作为企业发展的主体力量，对那些埋头拉车的孺子牛、任劳任怨的老黄牛倍加呵护、善待善用，不能因其不善、不愿出风头就认为其无能，就忽视其存在和价值。
其实，在这些“不”的背后，这些品质优秀和人格高尚的奋斗者，才是企业发展的脊梁。要让这些默默无闻的奋斗者不吃亏，企业就要尽力为奋斗者创造必要的条件，搭好前行的通道、砌好施展才能的台阶，做到善待和教育、管理、监督并重，让奋斗者在适合自己的舞台翱翔。
“以客户为中心”一切换位思考，从客户的切身利益出发，“以奋斗者为本”员工的价值应该在实干中得以体现，在为公司创造价值的过程中得以实现。要尽心做事，积极开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。两者相结合，企业才会持久可持续发展。
以奋斗者为本读后感14
《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的'员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退了。”
以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都是奋斗者。
当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康体魄，但很多人都缺一样东西，即：精神。
缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量，每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。
要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外，还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上的升华。
凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。正所谓：“人生不如意事十之八九”。人生中，困难和压力是常态，幸福只是短暂的，但我们要有勇气，优雅地面对困难和压力。
以奋斗者为本读后感15
最近拜读了一些成功企业与成功企业家的关于企业管理与企业家精神的书籍，通过对这些成功企业。成功人士的经验的归纳。总结。思考和提炼，并结合建筑装饰行业成功与失败企业的经验和教训，对企业的长远发展，对基业长青有了更深一步的认识。触动最多的，还是传承于《华为公司基本法》，作为华为公司内训教材的《以奋斗者为本》。
究竟怎样的员工才可以称之为“奋斗者”？什么样的员工才能符合公司对于“奋斗者”的要求？从公司角度，如果倡导“以奋斗者为本”又该如何去做？公司又能给予他的“奋斗者”以怎样的回报呢？“以奋斗者为本”又能怎样去推动公司进一步快速向前发展呢？这些问题都是广田的管理人员需要深度思考的对于“奋斗者”，我认为有三个层面的含义：
首先，“奋斗者”应该是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域。行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人。其次，“奋斗者”应该是能够为他所服务的企业。客户创造实实在在的价值的人。
前面讲的都是“奋斗者”对社会的奉献，我想“奋斗者”也应该是通过自己的努力与付出，能够实现个人成就，并获得丰厚回报的人。以上三点是我对“奋斗者”一词的理解。广田一直倡导“以人为本”，为什么还需要倡导“以奋斗者为本”？“以人为本”与“以奋斗者为本”两种导向的关系是什么？哪些员工才可以在广田被称之为“奋斗者”？其实，“以奋斗者为本”与广田一直以来所倡导的“以人为本”并不矛盾。广田要想实现企业愿景，最核心的因素是“人”，是企业的员工。广田现在有几千名员工，分布在近百个岗位上，所有的员工都在自己的岗位上发挥各自的价值，广田二十多年来的发展离不开每一位员工的辛勤付出。不可否认，每位员工因为工作态度。工作能力。工作经验等方面的差异，在广田发展过程中的价值贡献度肯定是不同的，就像我们每个人都有自己擅长做的事情，也有自己所不擅长的事情，我们不能说不擅长做某件事情的人是一个无用的人。广田重视每一位员工，并感激每一位员工的每一份辛勤付出。
而“以奋斗者为本”是在“以人为本”的基础上对广田员工提出的一个更高的要求。
工程项目上的同事每天都承受着工期和工程质量的考核压力；营销业务支撑体系的同事们常年忙碌，在各个项目之间奔走争取；职能体系也承担的非常繁杂的职责。对于广田来说，哪些员工可以被称之为广田的“奋斗者”？我认为，广田的“奋斗者”没有职务。岗位上的区别与限制，只要是符合以下几点，都应该被称之为广田“奋斗者”：第一，广田“奋斗者”应该对广田认同与忠诚。
自上市以来，公司有了长足的'发展，一方面是因为我们夯实传统公装业务。不断发展新业务。提高企业竞争力。提升品牌价值，另外一方面就是因为我们对于广田的成功抱有坚定信念，并为了这个信念而矢志不渝的奋斗。公司制定了长远的发展战略，全体员工都为了这一长远目标而尽心竭力的工作，贡献自己的光与热。对于广田“奋斗者”来讲，对广田的认同与忠诚不应该只停留在口头的表忠心。表决心上。对于广田的认同与忠诚，更应该落实在日常的行动中，主要是这四个方面：第一，是不是能够以在广田工作为荣；第二，在工作中能不能实实在在的站在公司利益的角度考虑问题；第三，能不能时刻维护公司利益，当公司利益受到侵害的时候，能否挺身而出；第四，当广田遇到困难时，是否能够与公司一起面对困难，解决问题，度过难关。
第二，广田“奋斗者”必须对工作充满激情，并对广田的发展富有责任感。使命感。
对广田“奋斗者”来讲，应该时刻保持对于工作。对于生活积极。向上的心态和对在广田所从事工作的热爱，积极思考解决问题。
广田赋予不同岗位员工不同的权利和责任，每位员工在广田所承担的责任。使命也是不尽相同的对于公司员工来说，富有“责任感。使命感”就是要有主人翁的精神，在本职工作上兢兢业业。保质保量的完成公司安排的工作任务，并不断提出创新和改进建议，用自己的努力与智慧，实现业务的改进提升与公司快速的发展。
“天下兴亡，匹夫有责”，将这句话用在广田，便是“广田兴旺，人人有责，”尤其是广田“奋斗者”们。
第三，坚持“以结果为导向”，始终保持危机意识。反省意识。学习意识。创新意识。
有的员工总是抱有“没有功劳也有苦劳”的想法，有一点成绩就沾沾自喜，不思进取，这是一种不正确的工作态度。在市场竞争的环境下，你付出再多但没有发挥应有的作用，这样的苦劳是没有价值的，是浪费企业的资源和金钱。所以，我认为广田“奋斗者”应该具有“以结果为导向”的行事风格。 “以结果为导向”并非只注重结果而忽视过程。“以结果为导向”是将结果作为目标导向，但同样重视过程中是否能够高效地完成工作并能够避免时间和资源的浪费，以最小的投入获得最理想的产出。
此外，广田“奋斗者”应该始终保持危机意识。反省意识。学习意识。创新意识：企业虽然取得了很大的成就，但不能故步自封，需要深刻的认识到行业的发展趋势与市场竞争的残酷，居安思危，不断进取，再创辉煌；在工作与生活中应时常反省自己的工作做得如何。是否还有改进的空间，最近的工作有什么经验可以积累，有什么教训需要吸取等，通过反省获得积累与提高；不断地学习行业最新知识，学习新的知识新的技能，增加自己的知识储备，提升业务能力，拓展视野与胸襟；同时，“奋斗者”应该在工作中探索更高效更合理的工作方法与作业模式，研发新的产品与技术，推陈出新，提高效率与效益。
广田的发展离不开全体“奋斗者”兢兢业业的付出，同时，广田的发展成果也会与“奋斗者”共享。广田与奋斗者的的共享体现在物质与精神上的双重肯定。在物质上，广田给予“奋斗者”丰厚的物质回报，既有具有吸引力的薪酬。津贴。年终奖，也有项目奖励，还有股权激励。员工持股计划等激励方式，将企业利益与员工利益捆绑在一起，实现共赢；在精神上，广田倡导建立“以奋斗者为本”的理念，为广田“奋斗者”营造出一个尊重。信任。理解的文化氛围，让每一位“奋斗者”都富有激情。富有责任感。富有使命感，最大限度的给“奋斗者”公平感。成就感。认同感。归属感和发展空间。
企业的发展与壮大，离不开“人”，更离不开“奋斗者”。正是有了众多的“奋斗者”的努力与付出，广田才有了今天的规模与行业地位。企业发展如逆水行舟，不进则退，有追求的企业更应该百尺竿头，更进一步。培养“奋斗者”，依靠“奋斗者”，回报“奋斗者”，与全体“奋斗者”良性互动，为公司营造积极向上的氛围和环境，为公司的快速发展添砖加瓦，贡献力量，相信广田终将达成愿景，成为国际一流绿色装饰综合集成服务商，引领建筑装饰行业发展的潮流。
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