基层银行网点工作总结

时间：2024-08-20 15:30:11 工作总结我要投稿

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基层银行网点工作总结

　　总结是指社会团体、企业单位和个人在自身的某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而肯定成绩，得到经验，找出差距，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它可使零星的、肤浅的、表面的感性认知上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，让我们一起来学习写总结吧。那么总结要注意有什么内容呢？下面是小编收集整理的基层银行网点工作总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。

基层银行网点工作总结

基层银行网点工作总结1

　　的关心和同事们的帮助支持下，能够比较圆满的完成本年度的工作任务，在思想觉悟、银行服务网点等方面都有了新的提高。现将一年来的工作、学习情况简述如下：

　　一、认真学习我行制定的各项政策、办法，把牢自己思想关。

　　金融行业一向是高风险行业。随着社会物质化进程的加快，作为银行工作人员一方面是要随时应对外部各种犯罪浪潮的冲击，另一方面还要求我们认真学习党和国家的金融工作方针政策，学习银行内控和管理的各种规章制度。无数深刻的经验教训告诉我们：什么时候我们坚决执行了制度、政策，各种损失就会嘎然而止！什么时候忽视了制度、政策，国家和人民财产就会遭受意外的损害！正是得益于规章制度的认真学习，一年来，我能正确行使领导交给我手中的权利，做到公私分明，较好地完成了领导交给我的各项工作任务。

　　二、工作认真严谨，该自己做的从不推诿，高质量的完成本职工作；

　　目前我从事的工作责任告诉我：我的工作既要对数字负责，更要对网点负责！从参加工作至今，我是这样要求自己的，也是努力这样做的。我认为：作为一个入党多年的老党员，在个人利益和社会良知之间，作怎样的选择应当是不言而喻的；我们可以不富贵，我们可以不腾达，但我们要时时处处对得起自己的良心！正是这种平和的心态，使我能正视个人的荣辱和得失，能不矫不燥的搞好自己的工作！

　　三、努力加强自身学习，提高各方面素质，为应对新的工作任务作好准备；

　　银行业作为高技术普遍应用的行业，需要我们不断地充实和学习更新各方面的知识；从世界金融业发展的现状和趋势，到我行和兄弟行各种业务种类的特点和异同，再到接人待物的心理学技巧，都需要我们用心地不断进行知识的积累，更新和探索；作为特殊的金融服务行业，什么时候你的服务比别人更到位，更及时，更周到，什么时候你就具备了战胜对手的不二法宝，什么时候就会在日益激烈的竞争中脱颖而出！

　　时代在变、环境在变，银行的`工作也时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我跟着形势而改变。学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围环境的变化，提高自己的履岗能力，把自己培养成为一个业务全面的工行员工，更好地规划自己的职业生涯是我所努力的目标。当然，在一些细节的处理和操作上我还存在一定的欠缺，今后我将一如既往地做好本职工作，时刻以“服务无止境，服务要创新，服务要持久“的服务理念鞭策和完善自我，在领导和同事们的关心、指导和帮助中提高自己、更加严格要求自己，为工行的改革发展进程添砖加瓦，将优质服务工作落到实处！

基层银行网点工作总结2

　　一、提升专业能力，打好工作基础

　　银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

　　二、抓住工作重点，提升管理能力

　　网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。

　　1、提升基础管理能力。

　　一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。

　　2、提升大现场管理能力。

　　网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。

　　3、提升人员管理能力。

　　人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。

　　4、提升运营管理能力。

　　网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

　　三、提升沟通能力，加强人际关系

　　在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的'需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

　　四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

　　经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。

　　1、转变观念，带领员工及时转型。

　　现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。

　　2、统一思路，明确网点发展目标和定位。

　　银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。

　　3、抓好营销，提升网点阵地营销的效果。

　　网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。

　　4、部室联动，实现1+1>2的双赢结果。

　　网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

　　五、提升事件应急能力，及时处理问题

　　当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

　　六、培养创新意识，引领网点新发展

基层银行网点工作总结3

　　走进建设银行分行各营业大厅，映入眼帘的是宽敞整洁的营业大厅、一目了然的信息公示栏、详细的服务流程指南、不厌其烦的解答声……所有这些，让人感受到了文明便捷、人性化服务的良好氛围。

　　而这一切，都与该行多年来开展的省级最佳文明单位创建工作紧密相连。

　　近年来，建行银行分行坚持以“深化文明创建、打造精品银行”为主题，秉承“以客户为中心、以市场为导向”的理念，多管齐下将文明创建活动同本行经营管理、改革创新、业务发展、优质服务、党风行风建设等有机结合起来，统筹兼顾社会效益、客户效益和自身效益，取得了明显成效。

　　截止末，建设银行分行贷款、存款、利润等业务指标均居区域同业首位，连续三年被湖北省银监局命名为“良好银行”；连续四届被命名为湖北省最佳文明单位和宜昌市文明行业、文明单位。

　　为了扎实有效地推进文明创建工作，在具体实践过程中，建设银行分行主要实行“六化”，促进了创建工作目标的顺利实现。

　　双文明创建一体化。建设银行分行党委把创建工作同业务发展工作一并纳入全行目标责任制，并与等级行考核，同管理人员绩效分配直接挂钩，做到有布置、有检查、有考核、有奖惩。分行开展了深入学习实践科学发展观活动，来提高创建工作的综合素质和能力。还不断改进领导干部工作作风，建立了分行领导文明创建联系点和分行部门与基层机构文明创建定点联系制度，定期现场调研和指导工作，解决两个文明创建工作中的困难与问题。同时加强行风建设，主要是建立起行务公开、民主理财和社会监督制度。加强党风廉政建设，重点抓好党风廉政建设责任制的落实，强化对领导人员守法从业的监督。加强员工教育和合规管理，组织开展了警示教育、风险防范教育、不良行为排查、案件专项治理等，全行已连续多年没有发生案件。

　　文明创建深层化。按照“三个代表”重要思想和科学发展观的要求，建设银行分行将“以人为本”的理念落实到经营管理和服务客户之中，由过去“以我为中心”转变到“以客户为中心”上来。重点抓群众和客户反映强烈的热点问题，哪方面的问题群众反映强烈，就着力解决哪方面的问题。分行建立了“行长接待日”制度，每月坚持一位分行领导接待员工，听取员工的建议和意见。每月开展行长“客户接待日”活动，到基层网点听取客户的心声和员工之音，及时解决客户中的问题，把客户的满意度作为检验制度的基本尺度，从单一的销售产品转移到客户关系维护和提供综合解决方案上来，由“为产品找客户”转向“为客户找产品”上来，通过进一步转变观念，多方面打造优质服务，真正认识和准确把握客户战略。还通过“客户接待日”活动，针对客户提出的问题和服务障碍，进一步梳理和改进业务流程，加强信息技术支撑力度，强化后台对前台的支持，有效地提高了建行客户的保留率和增长率。

　　网点服务标准化。银行基层机构和网点是文明创建工程的“细胞”，为此，重点强化训练其服务不仅要文明优质，而且还要规范标准。建设银行分行在全行实施营业网点战略转型，制订了全行统一的网点服务规范，对服务环境、服务语言、服务标识、服务设施、服务礼仪、服务效率等作了统一规定。一是加快优化网点布局，渠道建设日益完善。分行加大了网点购置和装修改造力度，近几年用于网点购置和装修支出达8400万元，购置网点5家，整体装修网点17家。加快了自助设备布放和网点服务设施配置力度，改善和优化营业环境，增强网点功能，全年布放自助设备46台，完成了53家网点视频播放系统配置、26家网点电子门楣安装以及网点其它服务设施的配置工作。二是大力实施网点转型，提升网点营销服务效率。全面完成了网点一代转型工作，网点转型效果得到充分体现。客户平均等候时间由转型前的13分钟降低到转型后的4.1分钟，网点日平均销售量上升74%。三是大力推动柜面业务分流，缓解柜面业务压力。网点柜台交易笔数占比由过去的.56.3%下降到现在的38.41%，自助设备交易笔数占比由过去的31.14%上升到现在的40.08%。四是构建规范服务的长效机制，提升服务水平和社会形象。分行通过全面推广服务规范三十条，组织实施不同层次的“客户接待日”活动，开展“迎奥运、比服务”，迎国庆、讲文明、树新风等系列活动，服务品牌和服务形象再上一个新台阶。港窑路支行和当阳市支行营业部已分别创建成全国银行业、湖北省银行业文明规范服务示范单位。

　　二线服务规范化。本着“二线为一线服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的理念，建设银行分行先后调整优化了本部内设机构和支行内设部门，进一步实行后台大集中。在支行大力开展机关作风建设，启动了机关服务基层考核评价工作。制定的考核办法把各部门的基本职责、服务内容、工作流程及服务标准等，作为规范服务基层的承诺内容，考核各部门为基层（部门）和客户的服务态度、工作质量、办事效率和工作纪律作为考评内容。在考核方式上，分行采取综合考评和百分制量化考评，考评结果纳入部门主要负责人综合考评体系，并与部门业绩考评及薪酬分配挂钩，从而使机关作风大为改观，办事效率明显提高。

　　监督检查制度化。为了有效促进和落实两个文明创建工作目标的实现，打造具有最强竞争力的精品银行，建设银行分行专门成立了监督检查的部门对全行实施督导检查。检查的主要形式包括内部检查、外部检查，其中以内部检查为主。检查的重点是服务态度、服务质量、服务效率、服务纪律、服务礼仪、服务环境等。各级支行和基层网点也普遍建立了检查员队伍，聘请社会督查人员对其文明优质服务情况进行明查暗访，针对查出的问题及时采取措施抓好整改。推出“95533”和“800”咨询服务投诉电话，派出“神秘人”巡回检查，据总行“神秘人”在我行城区检查的30个营业网点，其服务质量和水平在全国建行系统排名前列。

基层银行网点工作总结4

　　在这样的背景下，基层人民银行（本文特指地市、县级分支机构）科技工作的内涵、外延都发生了很大变化，作为省会中心支行主管部门，需要结合新形势、新要求，重新分析原有管理模式中存在的问题，探索平稳实现基层人民银行科技工作转型的思路和措施。

　　一、基层人民银行科技工作职能转变主要内容

　　近几年来，全省人民银行科技工作基本按照统一规划、统一要求、统一实施的思路进行管理，各州市、县之间科技工作要求和内容差异极小，故本文以楚雄州中心支行数据信息为代表。

　　（一）目前基层人民银行科技工作主要内容

　　1、州县一级应用系统部署情况。以楚雄州中心支行为例，目前应用系统服务器或者主机还部署在州市、县的应用系统如表一所示。

　　目前州市、县一级在使用，但数据已集中到总行、省会中支的应用系统如表二所示。

　　2、州县一级网络建设运维主要工作。近年来昆明中支统一组织实施建设的重点网络项目为：办公网项目、小型微型金融机构专网项目、保卫安防专网项目。州市中支承担了相应建设任务。

　　除项目建设工作外，州市、县一级科技部门在网络日常运行维护方面完成的主要工作如表三所示。

　　3、其他内部科技服务工作。除应用系统、网络系统运行维护工作之外，州市、县一级科技人员承担的其他内部科技服务管理工作内容如表四所示。

　　（二）基层人民银行科技工作职能转变核心

　　通过对上述信息的分析，基层人民银行科技工作职能转变主要归结为“一个”弱化、两个“增强”。

　　1、单纯的应用系统建设及技术运维职能弱化。（1）应用系统日常技术运维表一中，部署在州一级应用系统还有22个，但重要程度高、安全级别高、运维难度大的资金类应用系统只有中央银行会计集中核算系统（ABS），并且按照总行统一部署，该系统将于20xx年实现总行级数据集中；其次相对重要，也存在一定运维量的应用系统为办公自动化系统、视频会议系统；除此之外，其余应用系统均非实时系统，维护简单，业务部门对系统出故障中断运行的容忍度较高。表二中虽然州市一级目前使用的应用系统有81个，但服务器、核心系统和数据都已集中到两级数据中心，只要保障网络畅通，对客户端进行一些基本维护就可以保证正常运行，系统运维工作量不大。

　　从县一级看，虽然目前使用的应用系统还有26个，但本地有数据的系统只有3个，且为单机运行，不需要网络支撑，维护工作量很小。其余23个应用系统均在客户端上运行，运维工作更简单。（2）应用系统项目建设。由于两级数据中心建设构架的实施，原则上州市、县一级不再部署业务系统，所以总行、全省统一推广应用的系统均统一开发、建设，从全省看，除极少数地州自行开发了个别自用应用系统外，基层基本无自主开发的应用系统建设项目，并且即使自主立项，也主要是依赖外部专业化公司进行开发、集成、运维。

　　综上所述，基层人民银行科技部门针对应用系统的（网络系统除外）、单纯的技术工作职能已明显弱化。

　　2、对外金融行业信息化监管职能增强。随着人民银行科技工作职能的调整，近3年内基层人民银行新增主要工作内容如表五所示。

　　从上表可以明显看出，基层人民银行科技工作内容已从纯技术向技术、管理并重方向转变，管理范围已从对内向内外兼顾方向转变，尤其是对外的监管职能明显增强。

　　3、科技部门服务及创新能力要求增强。随着计算机及网络技术的高速发展，人民银行也和整个金融行业一道跨越了业务信息化的阶段，而进入到通过科技创新带动金融创新，提升服务社会经济水平的时期。全行几乎每一个工作岗位都离不开计算机和网络系统，人民银行的科技工作已不仅仅停留在保障系统、网络正常运行的层面上，而需要在保障安全运行的基础上，提供更快、更优、更新的技术服务和手段创新。从表四、表五中可以看出虽然应用系统技术维护职能弱化了，但随着桌面终端的普及、视频会议系统使用频率增大、电子化固定资产管理流程的'规范完善、计算机及移动介质管理等新的工作要求，以及新增的行业管理职能，要求科技部门的服务意识、服务水平及监管能力、创新能力得到增强。

　　二、现有管理模式中存在问题及解决建议

　　随着整个人民银行科技工作重心和职能的转变，昆明中支在近3年中也在不断调整省会一级的工作思路和工作方式，努力适应转型需要，但目前在对基层的信息化管理模式中还存在一些亟待解决的问题。

　　（一）机房建设和管理

　　目前全省15个州市中支、110个县支行均参照相关国家标准及《中国人民银行计算机机房规范工作指引》建设有专门的计算机机房，标准中针对不同应用级别对面积、布局、配电、防雷、空调、安全防护等都有相应技术要求，也需要相应的资金投入。如本文第一部分所述，在两级数据中心的背景下，州市一级机房摆放的重要应用系统核心服务器已大量减少，县一级基本上只有网络设备，不同程度存在机房场地功能过剩、面积过大、管理内容复杂、基础设施配备标准过高以至于造成建设运维成本过高，管理、审计要求不切合实际等问题。

　　南昌中支通过对江西省辖内约80个县级支行计算机机房、网络中心等计算机场地现状的调查，向总行报送了《中国人民银行县级支行网络室建设研究》报告，提出了对人民银行县支行计算机机房重新定位，降低建设标准，变更为网络室的建议，同时对其规模、结构、配电、防雷、空气调节、安全防护等提出了具体的建设指标，对我省有很大的借鉴意义。这一思路同样可以应用到州市一级，应在充分调查研究的基础上，提出符合我省实际的州市、县计算机机房降级建设方案，并配套修改相应的机房管理、审计要求，在确保安全底线的基础上节约人力、物力和管理成本。

　　（二）信息系统应急管理

　　昆明中支自20xx年起，组织全省州市中支、部分县支行开展了网络及重要应用系统切换实战应急演练，通过3年的实践，全省各级分支机构应急意识得到加强，综合应急处置能力全面提升，应急措施更加有效，应急管理实现了标准化、流程化、常态化，对确保数据集中前重要资金系统、办公系统和网络系统安全运行起到了很大作用，锻炼了队伍。但随着服务器及数据的上收，只要网络畅通，州市、县应用系统在客户端上就可以保证运行，原来以单一机构为主、以更换备用设备为主、以应用系统为主、以科技部门为主的应急模式需要进行调整。

　　应当基于目前情况，建立一套新的应急管理模式，核心一是建立可以接管任何一个州市、任何一个县支行网络系统的运行中心，配备必要的应急物资，可以在省级部署，或者在州市部署；二是探索开展基于发生灾害机构网络、计算机全部瘫痪不可用，但业务凭证、数据可用场景下，以业务部门为主导，利用临近州市、县正常运行的应用系统客户端进行重要资金类系统交易的跨区域协同应急演练；三是在实践基础上重新梳理制定数据集中背景下的应急预案及管理要求。

　　（三）队伍结构及人才培养

　　一方面从技术角度看，虽然基层人民银行应用系统开发、建设、运维职能减弱，但专业性要求更高的网络系统技术运维、信息安全管理工作职能却增强了，基层科技队伍的专业结构需要进行调整；另一方面从工作职能看，随着科技职能和工作重心的调整，为使人民银行科技服务金融职能，科技管理金融行为，科技支撑金融改革的作用得到充分发挥，对外的金融行业技术监管内容不断增加，基层科技队伍的创新能力、学习能力、管理能力需要得到很大加强。

　　要解决上述问题，一是从人事管理的层面逐步进行科技人员专业结构的调整，增加具备专业网络、信息安全知识技能的人员，同时加强相应的高层次的技术培训；二是构建多层次、多形式的用人机制，对于诸如视频会议系统日常操作、客户端基础软硬件维修、设备管理等工作量大但技术要求不高，主要依靠经验积累就可完成的工作任务，以服务外包或者合同制用工的形式解决；三是在全省范围内实现科技人员的统筹使用，建立常态化的科技人员向上交流制度，既可以让基层科技人员接触、学习到更新、更高的知识，为基层培养人员，又可以缓解省会中支人员紧张矛盾，改变基层“吃不饱”，省会“吃不消”的情况；四是加大科技部门和业务部门之间人员的交流力度，培养更加适应工作需要的综合性人才。

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